Well-being × Team 持続的な成果を生み出す。AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その4。 #PxTX

■５．Well-being × Team 持続的な成果を生み出す
電通　和田 有子さん
法政大学　永山 晋さん
慶應義塾　島津 明人さん
予防医学研究者　石川 善樹さん（進行）

ウェルビーイング。

石川さん　抽象的なこと、具体的なことが好きな人がいると思う。
どっちに合わせるかでセッションが変わる。
抽象的：いろんなチームに共通することは何？島津さん永山さん
具体的：和田さん

島津さん　health promotion健康管理、 human performance生産性向上、 happiness幸福。の研究をしている。hp3.jp
職業性ストレスとメンタルヘルス、ワーク・エンゲイジメント（健康増進と生産性）、仕事外の要因とHP。

永山さん　研究テーマは創造性（をどう発揮させるか）。クリエイティビティ。イノベーション。
テーマ：個人内多様性、テーマ、元祖の影響、　テーマ：人生が変わる出会い、テーマ：フロー状態（超集中状態）
経営学、会社のパフォーマンスに創造性をいかに活かせるか。
どうやったら創造性をあげられるか、というと、「孤独になったほうがいい」
チームのカンファレンスだけど、チームになっちゃだめ。
孤独に創造性を発揮し、チームに持っていく。

和田さん　電通の労働慣行改革。２０１６年に是正勧告。２２時一斉消灯。２０１７年労働環境改革。２０１９年改革とのバランスとりつつ改善。
１６のプロジェクト、２年間で２５０の施策。
いいものは残しよくないのはやめる。
「バイタリティ・デザイン・プロジェクト」を和田さんが実施した。
（旧名称：健康経営プロジェクト）
以前は無理をしてでもお客様のためにいい仕事を目指していた。
今は「サスティナブルに価値の高い仕事をするために」

コンディショニングの意識とか、コンディショニングのスキルがあって、
バイタリティあふれる状態でいられる。
一人ひとりがいきいきと前向きに仕事や生活ができる。

島津先生の「ワーク・エンゲイジメント」に通ずる。

石川さん　「健康と生産性」は逆ではなく、健康と生産性を２つ同時に回す必要がある。
コツとかポイントとしては「仕事にどう向き合うか」
なんのためにやるか「やらなければいけない」ではなくベースがなにか、その手前になにがあるか考える。

電通のなかではバイタリティあふれる状態を定義し、目指している
is
新しいことへの興味を失わない、好奇心に溢れてる、変化を楽しんでる、異前向きに挑戦している、ポジティブにとらえている、人を巻き込んでいくエネルギーにあふれている

「毎日３秒自分に問いかけるバイタリティ日記　Vitality note」
社内イントラに毎朝ログインしてもらい、社員のバイタリティを計測し続ける。

最近の…睡眠状態、笑っているか、生活満足度はどうか、夢中になることはあるか、思いやり、人間関係、やりがいあるか、成長実感あるか、責任を果たせているか、仕事を作り出しているか
日に一つずつ質問に社員が答える。

石川さん　ストレスチェッカーを年一回やるけど、日に一回すごいですね
島津さん　そうですね。自分自信を振り返る良い機会になると思います。
いけいけの職場とおもうけど、「思いやり」が入っているのが素晴らしい。利他的な言葉。

石川さん　１０項目のデータをとって全国を見てみた。１万人。
驚いたのは外から見ると広告代理店は激務でたいへんだろうな、と思ったけど
思ったより点が高い、ということがわかった。
心の状態をデータで取るとき、どういう視点でとったらいいでしょうか

島津さん　「何を予測したいか」が大事。
今回の電通さんで言うと、実態とイメージが合っているか、が大事。

データ取ることじゃなくて、実態みたいね、というのと、なにとの関連見たいか

和田さん。仕事のパフォーマンスとの関係。
ストレススコアとバイタリティスコアと仕事のパフォーマンスとの相関関係。
ストレスの多さよりもバイタリティが高いほうがパフォーマンスに強く相関する。
面白いのはバイタリティスコアとストレスチェックの項目も相関があること。

石川さん　ストレスなさすぎてもクリエイティブになれないのでは？
永山さん　ストレスが有りすぎてもなさすぎてもだめ。
ストレスの原因は自分のいる状況の限界からくる。
制限があるからこそでストレスもありつつ、クリエイティビティに関わる。
その際リーダーの存在が大事。

島津さん　エンゲージメントの観点でいうと、
チャレンジングな刺激と、号外的な刺激がある。
良いストレス（挑戦的なもの）と悪いストレス（劣悪な環境とか）。

和田さん
　セルフコンディショニング　÷　組織のコンディショニング
誰が何をつけたかは会社は把握していない。
リーダーは自分の部の平均は見ることができる。
その情報を溜めていくと、バイタリティの高いところ低いところを見ていく。
睡眠時間、運動、ストレス、観光、コミュニケーション。

性別、年齢別、職階、新入社員は？出来事は？それぞれのバイタリティは？

バイタリティの高い部署と低い部署のちがいを見ていく。

「ひとことの力
　Q.上司に言われて嬉しかったことは？」
という社内アンケート。
ストレスのある状況で上司がかける一言が大事。
みんな褒められたいんだな、ということがわかった

石川さん　みっつくらいあった、いいひとこと
「がんばってるな」
「いつもみてるぞ」
「期待してるぞ」

どんな上司がいいですか？どういう振る舞い？
「まかせてくれる」
「見守ってくれる」
「責任をとってくれる」
これは電通のみならずどこでもそうではないかと思う。

上司が褒めてるつもりでも部下がそう思わないことも多い。

永山さん　学生を褒めるのに困ってる。基本ディスりぎみ
こっちは普通に接してるつもりなのに。
ゼミの面接をやってて、圧迫面接という噂がたった。
気をつけないといけない。

石川さん　福岡の塾の先生の話を聞いた
呼び捨てにされて泣いた生徒がいた。
厳重な抗議が来た。そんな時代。

島津さん　共通して言えるのは、ちゃんと見てるよ、ということ。
FB大事。無反応だめ。ネガティブでもポジティブでもFBする。
無反応は不安になる。
まずはちゃんと見てるよ。が大事。

実際の現場では人によって捉え方が違う。
から、個別に。

希望社員にウェアラブル計測器を貸与し、睡眠を可視化し、睡眠講座をやった。
雑談を生むワークプレイスを実験導入。交流が高まり集中できるところと、安心できるオフィスを設計した。
美味しい朝ごはんを百円で提供したり。
運動を仕事の合間にできるようにしたり。ヨガ、ストレッチ、ファイトネス、禅トレ。

石川さん　データを取るとナレッジが溜まってくる。
実際アクション部分はどう組み立てて何をやればいいですか？

島津さん　厚生労働省の研究班の３年の研究が終わった。
パフォーマンスと生産性を上げてくれ、と言われた研究チームは
医療、情報、運輸の３業界に向けてのガイドラインとアクションのマニュアルを出した。

検索：hp3.jp　島津明人研究室

石川さん　業界によってちがいはありましたか？
島津さん　４つ出た
・ストレスチェックを有効活用し、組織の何が悪いかよりも良いところを伸ばすワークショップ
・お互いを尊重するプログラム　「クルー」
・ジョブ・クラフティング。やりがいがない仕事のやりがい＝意味を作る
・思いやり、利他的な行動を

ジョブ・クラフティング、可能？やりがいがないものにやりがいを。
一つ目はは手順をちょっと一工夫したり。
ディズニーランドのかストーディアン。掃除し、絵も描く。
ひと手間かけて楽しみを。

二つ目は人間関係

３つ目は認知を変える。レンガ職人？教会を建てる？ちょっとした視点のちがい。

石川さん　どんなチームをつくればよい？
永山さん　
１億チーム調べた研究がある。
研究の流れを大きく変えるチームと、今までの研究を一歩進める研究をするチームを分けた。
少人数だと破壊的に大きく変えるチームになり、大人数だと一歩進めるチームになる。
「スモールチームの組み方」はベテランと新人でかつ今まで組んだことがない人を組ませる。
するとイノベーティブなものが生まれやすい。広く浅い人と深く濃い人の組み合わせ。

島津さん　関係者に労働経済学、情報科学等も含め、色んな人に参加してもらった。

石川さん　問題が生じると問題の対処に追われる。それをしながらもサスティナブルにやってる。
初めてちょうど一年くらいですよね。ご自身のバイタリティは。

和田さん　けっこうバイタリティ出ます。
一番高いのと一番低いので、自分の誕生日が一番高い。だんだんパターンが出てくる。
自分を見ると、月曜日がなんとなくグレーだったり、データを見ると気づく。

石川さん　月曜日辛い人多いですよね
島津さん　サザエさん症候群ですね。いかに土日でリフレッシュするかが、月火のパフォーマンスに関わることが
わかってる。仕事との距離の置き方が大事。
どんな仕事をしてるかによって変わってくる。
肉体労働か頭脳労働か感情労働か。
どこを使ってるかによってなにをケアするかが変わってくる。
疲れた部分を休ませるのが大事。
疲労度をからだあたまこころに分けてケアしていくのが大事。アセスメント。

石川さん　トップスポーツプレーヤーがやってるようなことですよね。
グラウンドの中でやってることと、グラウンドの外でやってること。

島津さん　為末さんは以前オフの時のほうが大事だと言っていた。

石川さん　クリエイティビティの面で言うと休みと平日をどう接続するのがよいですか？
永山さん　天から与えられたものか、自分で持つべきものか、というと・・・
ハイパフォーマンスな研究チームを作るある人が
「どんな人をチームに取るか」を聞いた
「いいやつで独立してる人」と言った

独立してて、いい人になる努力をしてる人がチームえパフォーマンスを発揮する。

思いやり大事。

色紙
石川さん　矛盾すること多い。健康と精神性、孤独と地位、独立心と地位、
「ウェルビーイングとはMr.Children.　矛盾を超えて」

島津さん
「主体的朗働」
いやいややるのではなく、自ら認知を見出していく。
悪い部分ではなく、いい部分に目を向けるのは自分の医師

永山さん
孤独になろう、いい人になろう
間接的互恵性
互恵性いいことしたらいいことしてもらえる。
間接的互恵性いいことしたら他の人にいいことしてもらって、自分に巡ってくる。

和田さん
雑談が職場を救う
バイタリティスコア出した時の気づき「いい雑談してると結果が出る。」
ちょっとした雑談。反効率に見えて、大事。
（こればっかりじゃだめですよ）

石川さんの補足
いい雑談：わいわいがやがやあっはっは
悪い雑談：悪口、陰口、ひそひそ話

ファンを作るチーム論。AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その3。 #PxTX

■３．ファンを作るチーム論

KITEさん　ダンサー
亀田誠治さん　ベーシスト、プロデューサー
梶さん　テレビ朝日。プロデューサー。番組企画演出

KITEさん「距離感」が大切だと思っている。チームを作って回していく上で、
ダンスの現場だけだとだめ。ギスギスしてしまう。いろんなストレスがかかってくる。
個が集まってるので。
ダンス関係ないところも共有している。石垣島のボートレースに参加して、
一隻だけダンサーチームがいる状態。
勝ち負け関係なく参加して、いつもじゃないところで話をする。
ラウンド１に行ったりもする。なんでも言いやすい環境を作る。

亀田さん　音楽を作る上で、最小のチーム単位は「僕対アーティスト」。
とにかくアーティストの話を聞くのを大事にしている。
人の話を聞いてる時間をしっかり取る。
クリエイティブ以外でも、喉の調子が悪いとか、彼氏と喧嘩したとか。
ふんふん聞く。その中で、ぐちから希望からすべてを吐き出してもらう。
人の話を聞くのが好きだし、聞き上手。
アーティストは話すことによって自分の考えが整理されていく。
自分の中で気づきが生まれ、ああ、じゃあこうしようか、とアーティスト自身が考え、
ポジティブなスパイラルが生まれる。
何回一緒に仕事をしてても、かならず毎日アイスブレイクをして、話を聞く。
僕と話すことで僕が写し鏡になる。そこに強力なチームが生まれる。
というのが最小限のチーム作り。
１０代から７０代まで

梶さん「亀田さん、自分にもこういうほうにもっていきたい、というのもあるんですもんね？」
亀田さん　ある。アーティストがやりたいことがあれば「一回やってみよう」という。
違う場合は本人も周りも違うな、と気づく。
BPM上げたいなら上げてみて、だめだとわかったら下げる。
「やってみるとしっくりこないことに気づく」
やる前に指摘しちゃうと否定されてやる気なくす。
「否定から入らず、トライしてみる。共犯者になる。共に。」

梶さん　チームというと、制作チームと、演者さんも含むチーム。
一ヶ月とか一ヶ月半打ち合わせして、芸人さんと話すと「うーん…」となることもある。
下手な制作チームはむりやり進めようとする。
拒否されるか、そのままやって演者が乗り切れず、結果が出ない。
そんなときは一度演者の側の立場に立って、理解するところから。
企画の良くない部分がそうすると見えてくる。
「聞く」のは大事。

ちょっと前もある一組だけが「この企画やりたくない」と言った。
撮影一週間前。他の組はみんなOK。
その人の立場に立つと「わかるな」と思った。
ので、残ったメンバーだけで別の企画にした。それが面白く、かつ新しい発見もあった。
チームのリーダーが「早く決断する」というのも大事。

亀田さん　トライする。
トライが失敗してエラーになった場合、すばやく切り替えるのも大事。
どんどんズルズルはまらないように。
チーム作りで重要視してるのは、ファーストトライして、極力無駄な道を歩かせない、という点に気をつけている。
茨の道が経験になればいいけど、そこに例えば映画の主題歌を作る場合は、映画製作側の意図も入る。
リーダーとして大事なのは、「始末書物の失敗をしました」とリーダーがはやめに認めて、修正すること。
まず「謝れる空気」が大事。

10-FEETのTAKUMAさんが言ういいこと「ありがとうとごめんなさいでここまで来ました。」
→謙虚さ、良いファンが良いファンを増やし続ける。
「ありがとうとごめんなさい」がすごく大事なキーワード。

KITEさん　お互いがいい関係性を保つ。のは本当に大事。
ただ、常にフレッシュなイイものを作り続けるために、ぶつかることがある。
それでも「一回やってみよう」が大事。
ぼくらはいろいろトライアンドエラーして、再度スタートに戻ってみることをする。
また、全く違う発想・真逆の発想から選択肢を増やすこともある。
最終的にみんなが納得できるようにする。
そのつどつどでベストをみんなで探す。
音楽はどうやってゼロから新しいものを作りますか？

亀田さん　ダンスと音楽は共通項があると思う。
「なぜこの曲を始めたのか」という原点に戻るのが大事。
「初期衝動にまさるものはない」こういう曲、こういうサウンドにしたい。
人生のいろいろなかけらからその初期衝動が生まれている。
初期衝動はひらめきではなく、人やチームのバックグラウンドが初期衝動を生む。
そこを間違えないようにする。
また、いろんな人の意見が出て衝突する。クライアントとアーティストとか。
最後は今なっている音楽を聞こう。
振り切ったほうがいい場合もあるけど、僕は「両方の意見のど真ん中を取る。両方の重なるところ。」

初期衝動も大事だったけど、クライアントの言うことも入れていいものが生まれた、
ということがある。
両サイドのいいところを取るのが大事。

梶さん　ベストはたくさんある。だからどれを言ってもいい。
企画を考える際にきっかけがないとダメ。
そのきっかけの一つが「制約」だったりする。
制約があるとありがたいと思うときさえある。
「スポンサーがこう言ってます」みたいな。
そうすると新しい要素が入ってきて、自分の引き出しにないものが入って、次回からもその引き出しも使えたりする。
否定されるのもありがたいなー、と思う。

KITEさん　ポップってダンスの歴史があって、新しすぎるとポップじゃなくなってしまう。
枠から飛び出しすぎないといけない。伝統を守りつつ、枠ギリギリから出ない。
枠が制約。

亀田さん　音楽だと何十年も前からある名曲。そこは共通項として持てる。
キレッキレで攻めてるアーティストが紅白みてとても感動して涙出ちゃった、ということもある。
「こいつ紅白見るんだ！」と思ったりする。
意外とお茶の間発のものを最新の人が聞いてたりする。
「行き過ぎちゃったかな？」と思った人がいたら、「でもこれ、いけんじゃね？」といえる人が必要。それがチームリーダー。

KITEさん　テレビの場合はどうですか？
梶さん　番組が終わるのが一番よくない。バラエティが打ち切りにならないのが大事。
「この番組ってこうだよね」と飽きられてはいけない。
いろんな球を投げて、人によって違うことを思っている。
アメトークが飽きられてないのは幅を広く取ってるから。

「今、ない番組ってないかな？」と思いながら次を考えている。
知名度低い若手ばっかりシモネタ番組も作る。数字が上がらないかもしれないけど
「これで行くんだ」と伝えるのが大事。
なぜそれをやるのか、理論武装をしっかりしてやる、というのを心がけている。
味方、仲間が多いほうがいい。
番組はチームでしか作れない。１００人くらいの人がいる。
営業、管理など社内スタッフもいる。
「守ってくれる人が何人いるか」も大事。
反対派が増えてはなにもできなくなる。「ありがとうとごめんなさい」が大事。

KITEさん　同じ方向見てる人が多いほうがいいものが作れる。
亀田さん　賛同者、応援者を増やすの大事。
しかもカラーがいろいろ混じり合って、いろんな色のグラデーションあって、
面白いくらい輪が広がって、イベントやフェスが成功する。
チームの外にもチームがある、というのが大事。

KITEさん　でも、いい方向にすすむばっかりじゃないですよね？
思ってたのと違う反応が返ってきたり。
そんな時、僕はスーパーマリオ状態と呼んでいる。

チームメンバーには凹んでしまう人もいる。
僕はブレずに「これでいいんだ。タイミングが違っただけ。自信持っていこうよ」
というリーダーとしての軸は持っている。心はグラグラするけど。
ここで僕が折れたらかっこわるいな。と思ってる。

梶さん　失敗した時どういうスタンスでどういう言い訳とかしてるかな、というのを聞きたかった。
KITEさん　強気でいく。ダンスシーンは流れが早いので、ひとり旗をもって立ってる人がいないと、みんながついてこれない。
自分がひとり旗を持って立ってようとしてる。

亀田さん　あいてててのとき、打席数たくさんたって年間何十曲もプロデュースしてる。
ので、残念な結果の曲のほうが多い。打席数が多いので負けてる部分がぼやけてる。
でもそれでもこれだけ打ってる。みたいなことで信頼されている状況がある。
自分から「無理だ」と言わない。一作二作うまくいかない。でも三作目がんばる。
そして自分から「結果出せなかった、おります。」とは言わない。
一度タッグを組んだら必ずロッカールームまでいっしょにいる監督でありたい。それで結果を出したい。

「やめちまえ！」「やめてやる！」みたいなことを一度もしたことがない。
「このチームといっしょにやりたい」という空気が生まれる。
チームとして自分たちから白旗をあげずに、立ち続けるようにしている。

梶さん　テレビは毎週毎週結果が出る。ケースバイケースだけど、
視聴率という結果があるけど、視聴率が低いから「だめだった」ではなく、
その理由を考える。結果からの判断・分析ではなく、結果はただの「考えるきっかけ」。
結果が悪いよりも結果が悪いのを食らって立ってられないということが無いようにしている。
結果はいいけど良くない要素がある時もある。
（もちろん上にはしっかり謝ってる）

KITEさん　リーダーが常に先頭に立つ
亀田さん　リーダーがぶれた時は周りはわかってる。
コロッと変わっちゃうのは絶対ダメ。メンバーがついてこない。
制作をする仲間たちがバラバラになる。

リーダーはこどくだよね。

梶さん　だから僕は社内とか関係者で話せる人が多くいるようにしてます。

KITEさん　優勝経験も多いと、周りから「完璧なやつ」と思わせるけど、
わざとダメなやつの部分も見せていく。ボウリングでガーター出したり。
若手からするとそれがないと距離ができてしまう。

梶さん　仕事の核の部分では負けず、仕事以外で負け顔を持つ。
芸人さんは負け顔を持ってないと、まわりからいじりにくい。
負け顔があるといじってくれる。負け顔があると助けてもらえる。

亀田さん　だめな部分めちゃ出します。
「永遠の中御所」と言ってる
・怒って帰らない
・時間を守る
・自分からやらない

梶さん　僕も中御所。自分が片付けをしたりする。

色紙
KITEさん　アルデンテでいろ
パスタの茹で方。中に芯が残ってるくらい。軸の持ち方。へなへなするときもあるけど、軸は忘れずに。ここぞというときにはしっかり軸を持ったまま。

亀田さん　しなやかであれ
自分の思いや相手の思いを貫くのも大事だけど、相手の心、思いを受け入れ。柳のように。風に吹かれるけど絶対に倒れない。川に浸かってる葉も腐らない。
最終的に自分もチームも幸せに。チームの外のみんなも幸せに。しなやかに。

梶さん　「自分に合ったやり方で」「１つ頼まれたら２つやる」
結局自分に合ったやり方じゃないと
１つ目は相手がやってって言ったこと。もう一つは自分で考えて付け加える。

Product × Team 最高のプロダクトが生まれる瞬間 AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その2。 #PxTX

■最高のプロダクトが生まれるチーム
タクラム　渡邉 康太郎さん
ギルド、ピースオブケーク　　深津 貴之さん
SIX　　野添 剛士さん
Tably　及川卓也さん

渡邉さん
タクラムというのはデザインとイノベーションをテーマにしてる会社。
東京NYロンドン。最近ブランディングのしごとが増えている。
デザイナーが多い。社員４５人。
デザインとシステムとか、ものづくりとものがたりとか。
クライアントのプロジェクトや自社プロダクト

深津さん。ギルドはギルド型組織の先駆け。フリーランスが集まってみんなでやってる。
今日のピースオブケイクの「note」のCXOとして、どう組織、サービスを作っていくか。

野添さん。
SIXは６年前に作った。元々博報堂のクリエイティブディレクターばっかり６人集まってスピンアウト。
サッカーで言うと全員ゲームメーカー。我が強い。

・最初のテーマ。最高のプロダクトのために最も大切なことは？

深津さん：サービスが提供するエコシステム全体
野添さん：進化と変化のクリエイションから生まれるすべて
渡邉さん：「森のイメージ」と「手元の種」

野添さん　「進化と変化のクリエイションから生まれるすべて」
プロダクト、ある時は広告を作るし、ある時はプロジェクト、ある時はスピーカー（歌詞を表示できるリリックスピーカー）
いつも共通して大事にしてるのは「問いの角度」。「その問いって、角度立ってるの？」
すこし進化させるという視点もあるけど、
世の中にいままでなかった角度か否か。

ポケモンGOに関わった時、「地図」って目的地にたどり着くためだけのもの？という問いがあった。
リリックスピーカーもWi-Fiで音楽聞くだけじゃなくリリック表示をしていった。
進化で音質上がるし、購入方法も変わってきた。
一方、レコードの頃は歌詞見ながら聞いてた。言葉に対する向き合い方が変わって
言葉がはいってこなくなった。ので、もっと言葉を感じられるのではないか？という問いからスタートした。

問いからスタートできるのだ、と思う。

質問：問いの前にアイデア？アイデアの前に問い？
回答：それは同時に生まれる。ただし早く答えを出す必要はない。答えを出すと固まってしまう

質問：答えがでてから問いに戻ることもある？
回答：ある。戻ることもあるし、問いを寝かすこともある。

深津さん　ノートの問い、と思うと、プロダクトって前まで「モノ」だった。
プロダクトアズシングス→プロダクトアズエコシステム。

じゃあ僕らが作るプロダクトって？
セミ？千年続く大樹？
セミは７日間。
大樹は千年。
どういうライフサイクルかによって仲間も変わる。
子孫を残すのも立派なプロダクト。

noteは周辺全部を作っていくようなプロダクト。エコシステム。

最高のプロダクトを作るには「なにを作るのか」で変わる。
最高のセミと最高の木ではやることが違う。

渡邉さん　冬にタクラムが２年連続でイッセイミヤケと作ってる。
お花のコサージュ。花単体ではなく紙で作ったブーケに入れる。
送りてが紙に一筆書いて初めて完成する。
これは一見プロダクトに見えるけど、モノ単体では完成しない。
ユーザに完成してもらうもの。を作りたいと考えている。
日経新聞やメルカリとの事例がある。
タクラムがデザインコンサルタントとして入るだけでなく、
彼らが自走できるようにしていくことが大事と思っている。

森のイメージ：完成予想図の共有
手元の種：day1もプロダクトの一部。

朝日酒造の久保田のブランディング、
抽象だけじゃだめだし、具体だけだとだめ。
問いと答えに近いかもしれない。

及川さん　モノとしてのプロダクトを超えたもの。
体験が大事、と考えていい？

トラディショナルなモノとしてのプロダクトもある？
エコシステムの中で発生する一つのモノ、だと思う。
プロダクトってモノじゃなくてそれを含む全体。

野添さん　モノとコトじゃなくて、
文明と文化の進化、じゃないかな。
多様的に生き残っていく。どっちかじゃない。

及川さん　皆さんの自社ブランドとして出す時もあれば、
受託で携わることもあると思う。
そういった立場で変わること、気をつけてることは？

深津さん
お客さんのは「納品物の呪い」というのがある。
作りました納品しました、で終われば「めでたしめでたし」だけど、
サービスやプロダクトは伴走型にしたくなる。
モノだけのプロダクトは、売ってる時きれいでもだんだん価値が下がる。ボロくなる。
ボロくなっても楽しいな、がいい。売れる売れないだけでなく
「親から子に引き継がれるんだっけ？」みたいなとこまで受託でも考えたい。
そこを乗り越えるのが

野添さん　深津さんのとこの仕事は足が長いですよね。

どうしても納品して終わり、になりがち、どやって伴走型にできるか。

「問いを考えるところのチームに入る。モノを作るのはそれはそれで良い。」
上流下流で言うと上流から。

渡邉さん　月経のタイミングがわかるアプリ。
体温計を作るプロジェクトではなく、リサーチして、
最終的にwebも広報もなにもかも。
でも最初は問いを立てるところから。

納品物の要件定義ができてれば話は速いけど、
そうではないから体力、胆力が必要。
一番最初の予算たてもできないから大変。

自分たちだけで考えてもいいものできないから、
外の知見を借りよう、という組織が増えてる。

クライアントは予算に余白を持ってる事が多い？
それもあるし、やりたいアイデアを実現したい場合もあれば、
大企業だと失敗できないから、外部と連携することが増えているのでは。

深津さん　基本的には仲良くなっていって、クライアントよりクライアントのことを考える。
向こうの人は社内のなにかに縛られるなら、僕らが先に「こういうとこ考えないとね」というのを考える。

及川さん　中の人は近視眼的になりがち。外の目線大事？
野添さん　広告って一発で改善しないといけない。そうでなくアイデア出して長期でやるものもある。
短期的なものは短期的なもので面白い。長期的なプロダクトだけだと疲れちゃうし。

深津さん　いっしょに１サービスしか作らないと、比較できずわかりにくい。
いろいろやるの大事。

野添さん　若い頃は１日２０案作ったり。

及川さん　短いのと長いのは脳の使ってる部分違う。
野添さん　僕らは短いのばっかり考えていた。長いのにチャレンジしてる。

渡邉さん　ぼくらは長いの多いです。クライアントよりやる気が強かったりもする。
めんどくさい会社だと思う。
家電メーカーといっしょに要素技術を使ったハードウェア作る話があって、いろいろ提案して納品したけど、
アプリを考える力や技術力じゃなく、
「レーダーチャートできれいな六角形」を作ることにエンジニアの熱が上がらなかった。
例えば照明だったらエンジニアが燃えるのは「超明るいけど2秒だけの照明」。
エンジニアに火をつけるのも仕事だった。と思う。
そこから汎用的な方向性に進めるのが良い。

野添さん　みんな出発点が違うなー、というのがよくわかった。

及川さん　「以前司会していて、それは参加者の生存者バイアスでは？」と言われたことがある。
「成功談ではなく失敗談の共有できるものありますか？」

深津さん　やらかし案件としては、こういうテクノロジーで提案ください。
「これは成功しないからやらないほうがいいです」と言ってプロジェクトを止めたことがある。
今でもたぶん同じのが来たら止める。儲からなくても。ダメになるなら納品したくな。

渡邉さん　プロセスの話。デザイン思考とかアイデア発想ワークショップとか、メソッド好きだけど、
あるプロジェクトがうまくいったので同じメソッドを他の人にやってもらって大失敗した。
プロジェクトリーダーが異なると、使えるメソッドが変わるということがよくある。
「この刀は他の侍では切れない」ということがある。
メソッドは万能じゃない。
道具とか方法にとらわれず、どういうきっかけでその道具が生まれたか、をおさえるべき。

及川さん　いろんなフレームワークがある。日本人はまじめだからフレームワークを学ぶけど、
刀で素振りができても切れるようにはならない。

渡邉さん　刀コレクターの人が多い、という話をすることがある。
及川さん　ワークショップがワークショップで終わったり。
溝を埋めるところではなく、アウトプットをすることではなく、
アウトプットをどうつなげていくか、が大事。

深津さん　いつもプロダクトで思う。制作の人と生産の人が違う。
制作の場に生産や整備の目線で新しいものを作ろうとしても作れない。
誰が何に向いてるか。
魔法使いに刀をもたせるな。

野添さん　そもそも全員がボールもってシュートするチームが失敗するパターン。
役割分担できずに時間が過ぎていく。
ガンダムしかいないみたいな。
今も解決していない。根本的に失敗が解決しない。

みんなでゴールに向かうのではなく、みんなが人を否定しながら自分が

「いや、僕はそうは思わない」というのが最頻出ワード。
全員日向小次郎。なSIX。ゴールないままタイムアップのときもある

及川さん　失敗を恐れず攻められるのは大事だと思う

深津さん　白か黒かのかけでなく、小さい小さいかけにして、統計的に勝てる設計。負けることを織り込んだ価値のプランをしないと、
一発負けてゲームオーバーでは良くない。

及川さん　「負けをどう負けるか」を計算に入れるのは大事

野添さん　101％で勝つのは難しい。たまに圧勝するために負けもあり。

及川さん　深津さんの「作る」が面白い。いわゆる製造、生産。クラフト？クリエイト？クリエイトが抜けてることがある

深津さん　1900年のはじめの製造者と生産者と設計者が同じ人だった。
いまは分離して、原型を作る人から1000人が作る、みたいなことをやってたら、
レア過ぎて新しいものを作る人がいなくなっちゃって、
生産の人が原型を作り出して、というのが呪いの現況だと思う。

いけいけどんどんの時にそうなっちゃったんだと思う。
今後10年くらい、昔のフレームワークで食っていく人が増えていくと、
誰が新しいフレームワーク作るの？ということになっちゃうかも、と思う。

及川さん　最後にチームの話をお願いします。
こういったプロジェクトを作るチームの工夫は？

野添さん　お客さんも含めたチーム。ものづくりの原点はリスペクト。
いいものを作るだけでなく、考え方に共感してもらって、何を作ってきたかも見てもらう。
全員でチームでやってるけど、個々人でもやってる。
音楽すごい人、プロレスめっちゃ詳しい人。と言う人へのリスペクトがあって、
社内外に説明して、お互いリスペクトするチームづくりをする。
理解してもらうことからスタートする。
何をやったかだけでなく、なんでそれをやったかまで。

深津さん　個人のnote感として、エコシステムで考えると
多様性大事。
全部が均質だと病気が生まれる。
全員が違うことを考え、大事なものを持ってるけど
「生きる」ということはいっしょだよね、ということ。

仲間集めということだと、重要なのは開発チームというのは開発チームだけでなく、
読者、書く人も含めたチームと捉えている。
早い段階で作ったものを見せていく。
noteコミュニティが「作る組織」

渡邉さん　タクラムのミッションは「まだ見ぬ価値を実装し、社会に貢献する」ちょっとぼわっとしている。
45人がそれぞれ「まだ見ぬ価値」を持っている。
個人個人のミッションは違うけど、「まだ見ぬ価値を作る」という点は共通。
そういう組織が強いかと。
誤読可能性。ひとりひとりが間違った解釈をするのではなく、自分に都合よいように理解する。
積極的な誤読ができるものが大事だと思っている。

Sports × Team勝つチームの特徴。 AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その１。 #PxTX

チームリーダーカンファレンスPxTX。
ハッシュタグ#PxTX

■１．書アーティストの吉川壽一さんパフォーマンス
・でかい筆
・バガボンドとかの題字を書いた人らしい
・人って字を４色（黒水色黄色赤）で重ねた書

■２．司会の方から本日の説明
・チームの価値やあり方、より良い組織づくり、明日からの行動につながるように。
・グラレコのプロの人もいるよ。（表情超硬い…）
・YentaにてPxTXのコミュニティも立ち上げてますとのこと

■３．強いチーム、優れたリーダー、勝つチームについてのディスカッション
今治夢スポーツ岡田武史さん（元日本代表監督）
ラグビー協会　中竹 竜二さん
千葉ジェッツ船橋　島田 慎二さん
水戸ホーリーホック　西村 卓朗さん（進行）

スポーツビジネスの世界において、強いチームとは、前提は、「勝つ」とは
・クラブとワールドカップ代表で勝つのは違うよね
・岡田さんがワールドカップで感じたことは？
　→「あの、最初自己紹介って書いてあったよね？」
　　→すいません！
　→そのまま進む。
　→長期も短期も共通して「勝つ」ということは、ある意味確率論でもある
　　でも長続きしない勝ち方というのもある。
　→司会の人が元マリノスクイーンだった
　→もともと強力に引っ張る姿勢だった。
　　点を取るときのほとんどがカウンターアタック。
　　後ろから上げて点を取るのは３０％くらいしかない
　　カウンターアタックを防げれば勝てる
　　だが、中に来たのを外に出すだけじゃだめ。悩んだ。
　　その作戦だけで短期的には勝てるが、理念、思想といったものが
　　選手たちが自ら出せるよになって、長期的に勝てる

　
・中竹さん
　経験なくてサラリーマンから指導者になった
　なのでとにかく選手を支える。見守るという姿勢をとった
　MTGやってても「こいつほんとわかってねえ」と思われていたし、辞めろと思われてた
　実際勝ったけど、「お前のチームを勝たせてやったぞ」という姿勢取られた
　指導者って、いろんな姿勢があるな、と思う。

・岡田さん
　おれはどっちかというと清宮タイプ
　「でも中竹さんと私は、違うスタートから始まったけど、同じようなとこにいるね」

・島田さん
　チーム運営と監督は違って私はスポーツビジネスのチーム運営のほう
　マインドが最初はだめだった「儲かるはずがない」とみんな思ってた
　マインドセットから変えた
　今では大きくなってきた
　そこからずっと１位をキープできるようになって
　1番になってからが難しかった。慢心するし。
　あがるまでの難しさと、あがってからの難しさは全く別もの。
　土台ができてないと上がってから崩れ始める。
　いままさにそこに挑んでいる

・スタートアップ、チームを作っていく時に混乱期みたいなのがあったとおもう。
　どうやってその混乱を乗り越えている？
　→岡田さん会社作って5年。組織のリーダーシップとかを
　時期で変えていく必要がある。行き着く先は考えてないといけない。
　生物的組織。
　生物学者さんが細胞が死んで生まれる話をした脳は指示出ししてない。
　細胞は生まれる。細胞同士が相互に関わり合って新しい細胞が生まれる
　そんな組織であるべき。
　社員が自分たちで動くような組織である必要がある。

　年輪経営。
　倒れる木は成長が早すぎる木。
　地に足つけて成長しないといけない。
　いろんなやり方あるんじゃないかな。

・以前のワールドカップ、突然の監督交代があった大変だったのでは？
　→あの時僕は41歳のおっさんだった。監督の経験もなかった。
　プレッシャーがすごかった。脅迫状脅迫電話。こどもは学校休み。
　めちゃくちゃだった。ジョホールバル行ってイランとの決戦
　「負けたら帰れない」と思ってた。
　でもある時、命がけでやるだけだと思った。
　「でもおれのせいちゃう。おれを選んだ会長のせいや」

　強い遺伝子のスイッチが入ってないと言われてるが、
　あの時スイッチが入って人生が変わり始めた。
　カリスマ性もなく、理論理論でせめていった。それしか自分になかった。
　勝つためにベストの選択をしようとした。それだけ。

・中竹さん。ラグビーのコーチのコーチだった人が言った
　連続的に勝ち続けるコーチの特徴は
　「勝て勝て勝て」と言わない。
　「ベストを尽くせ」と言う。
　ここには大きなちがいがある。
　勝つのは結果論。コントロールできないことを指示されると脳は萎縮する。
　コントローラブルなことだけに指示出しされると動ける。
　「これで勝てなかったしょうがない」ということをやる。
　やれることをやる。

　戦略を考えるのが仕事じゃない。選手が考えるのを全力サポート。

・島田さん、混乱期を経営的なところでどのような改革をしてきましたか？
　→「覚悟」みたいなものかな、と思う。
　最初関わるきっかけは親会社のトップから言われて。
　でも話がころっとかわってしまい、「じゃあやめる」か「やる」かの選択をする場面があった。
　覚悟が決まってから「やる」と決めて、そこからスイッチが入り、
　外から見てもパッションみたいなものが変わった。
　レベル感の大小ではなく、「ちゃんと部下と向き合ってますか？覚悟できてますか？」
　というのが信頼や安心させることに繋がる。

・一人ひとりとチームでありながら社員やチームメンバーとどのように関係性を作ったりしてたか選手が変わったことありますか？
　→岡田さん代表、プロチーム、社員、どれも違う。
　代表は選んだ選手だけ。だめなら手放す。ある意味志高い目標を共有する。
　目標は本気じゃなくてはだめ。
　ワールドカップの前に「今のちからで勝てるか」→「だめだ」
　と思い、改善した。3つの具体的改善。
　2年前のために練習をどうやったらしてくれるか、と思った。
　手書きの手紙を選手に書いた。
　体がたるんでいる選手には鍛え直してもらった。
　いろいろな事件があった「代表にお前なんかいらねー」とも言った。
　それでも残った選手23人。ピッチに入れる11人。
　選手と仲良しにはならなかった。
　長谷部選手から飲みに誘われて「もう岡田さんと仕事することもないですから」と言われた。
　「お前は能力あると思ったから呼んでる。能力発揮できないなら出てってくれ」と、言える覚悟。
　
　若い監督が外国人選手の扱いにこまる、と言う。
　扱うんじゃない。動けないなら外す。国に帰らせる。
　腹をくくってたら相手が感じる。
　
　社員になると首を切れない。
　プロ選手は来年外せる。

　900人のお客さんにまた来てもらわないといけない状況があった。
　タオルを渡して「また来てください！」と私は言ってたが、社員はゆっくりしてた。
　ぜんぶ自分でやるから社員がやる必要を感じていなかった。
　オフィスにゴキブリが出た…。
　その時に「みんながやる」状況を作っていなかった自分に気づいた。
　それも必要だった。

　すべてが整ってることが幸せではなく、
　一緒になってなにかを乗り越えることが幸せなのではないか。
　お客様も同じ。すべてを整えるのではなく、一緒になにかを乗り越える。

・今回のテーマは「チームエクスペリエンス」です。失敗の経験
　→中竹さん。最初からいろいろ失敗した
　初年度ある決勝戦で負けて「僕のせいだ」と思った。中途半端だったと。
　二年目、基本選手やマネージャーの話を聞いた。
　一人ひとりの持っているものを全部出して欲しい。
　清宮監督が整えてくれていた。選手が自分え考える環境ができてなかった
　選手の前で泣いた。
　→岡田監督、僕も選手の前で泣いた。
　「監督って覚悟もって選手外さないといけない」のに、１年めはそれができなかった。
　1on1して選手の話を聞きつつ、選手に要望も伝えた。
　
　監督だからこうします。
　というよりも、「僕はこんな監督。１メンバーとして成長するから、頑張って成長してね」
　と伝えた。選手自身が成長した
　「僕らが勝って胴上げしてあげますよ」と言われた。
　メディアには悪口を選手が言った。
　「おれたち選手が悪口言うのはいいけど、メディアには言われたくない。がんばろう。」
　
　→島田さん
　経営者目線で、４年前チームが弱くてだめだめで、５年前お金が使えるようになって
　代表経験のある選手や監督を集めた。でも勝てなかった。
　シーズン前は優勝候補じゃないか？と言われたが、噛み合わない。勝てない。
　費用対効果悪かった。
　
　経営理念を立てて勝つためにがんばってたけど、
　監督に「良きに計らえ」でやったけどだめだった。
　チームのカルチャーを作らないと勝てない。長期で勝てない。
　哲学にあう監督を探し声をかけ、今いる監督は監督経験なかったけど、
　今の若い監督に頼んだ。
　その監督に「ふさわしい選手」を集めてもらった。
　会社の、チームの、選手の理念が一気通貫に合った。共通認識。
　そこでチームが強くなり３連覇。
　カルチャーができてきた。
　「千葉ジェッツ」のバスケットボールができてきた。

　経営もチームも同じで、上位概念、モチベーション、といった点が大事。

　→岡田さん。「お前のチームのフィロソフィーなんだ？」と言われて
　なんで？と思った。その先でチームのフィロソフィーを作った。
　その後会社のフィロソフィーを作っていった（逆のアプローチ）
　そして個人に作ってもらった。
　それがないとどれだけやってもだめ。

　中国に６人コーチ派遣して１億稼いでる。秘密だけど。
　そのひとりがうまくいかなくて「この人変えてくれ」と言われた。
　たしかに成績でてなかった。
　でもこんな中途の時期に外からいいコーチ呼べない…。
　みんなに窮地を言うのがはばかられた。
　でも大きな声の独り言がみんなに聞こえてた。
　社内の一番優秀なコーチから
　「岡田さん、聞きました。
　うちのフィロソフィーの『アワチーム』という言葉があり、
　僕が行くべきだと思います。」
　別の人「待ってください。あの人が行くときいたけど、
　あの人は必要、僕が行きます」とも言ってくれた
　そして「コーチ全員あつまってくれ」と言った。
　結果最初に行くと言った人に行ってもらうことになった。
　
　フィロソフィーがあって、こうなった。

　単に権限以上して、現場に任せるのではなく、
　経営状態から全部見せて動いてもらった。

　どこの会社にも理念はあると思う
　それが浸透してないのはなぜ？
　というと、いろんな要素あるけど、
　アティテュードだと思う。
　フィロソフィーに基づいた行動があるかどうか。

　岡田さんは昔から勝つための覚悟がすごい。
　チームフィロソフィーと違うことをリーダーがやってると絶対に成功しない。

　チームボックスというのをやってるけど
　企業のトップに成果さしあげます、ではなく、
　フィロソフィーの浸透が大事。
　スポーツでできた事例が企業でも生きる。
　
・例えば経営状況悪い時、トップはどう伝えるか、何を伝えるかも大事。
・「リーダー」に特化する形で、部下を育てる、リーダーを育てる、優れたリーダーってどんな人？
　岡田さん　社員と面談やってわかった。いろいろな出自の人がいる。
　本来、ひとつの宗教のように同じ方向を向いてる人を集めるのがビジョナリー・カンパニーだと思うけど、
　いろいろな人がいるのがいいと思ってる。
　新人には管理をしっかりしてあげる。新人にきつい課題を丸投げしたら会社に来てくれなくなってしまった。
　ちゃんと守破離をするべきだった。
　日本は守だけを教えて破離を教えてないのがいけない。
　
　日々この社員をこの会社を次世代のためにどうしたらいいかを考えるのが必要。

　島田さん　私もグイグイやってきた。ひっぱらないと会社が潰れちゃうから
　リーダーシップを発揮せざるをえなかった。
　毎週火曜日は１ｏｎ１の日だった。
　５年半くらいパートからアルバイトから朝から晩まで１ｏｎ１。
　そうやってスタッフの結果を上げるアプローチをした。
　個人が結果を出せれば部門が、部門が上がれば会社が上がる。
　でも、それはそれで、人数が増えてくると組織が育たない。
　社員がみんな社長を見ている。
　「俺死んだらどうなるんだろう」と思って、組織づくりを始めた。
　上司の苦情が社長に来る形になった。
　
　企業の成長とともに、権限委譲しながら成長してきた。
　個に依存しすぎるとみんな疲れるし、こんなリーダーでいいのかな？と思う。
　だから経営理念があって、その共有をすればいいんじゃないの？と思ってる。

　中竹さん　僕の考えの一つは「誰でもリーダー」。
　人はついついリーダーになると尊敬されたがってしまう。
　君臨するよりも、みんなでがんばるぞ、といいたくなる。
　自社の給与は自分が提案する。役職関係ない。
　責任ではなく、責任感がある人がリーダー。
　「これは私のボールだ」と思う人が増えること。

　自分らしくオーセンティックなリーダーというのがいるチームが強い。
　「全員リーダー」であるべき。。

→名刺交換促し

→色紙
　西田さん：多様性、交流

　島田さん：理念＞目標＞行動

　中竹さん：自分らしく（オーセンティックリーダー）みなさん全員がリーダーに
　　　　　　忖度は相手が言わなくてもバレてる。自分らしく。

　岡田さん：自分が正義ではない！
　　　　　　今まで自分が正しいと思ってた。けど、そこで自分が正義じゃないと自分に言い聞かせる。　
　　　　　　俺がこういったほうが速い、は、ダメ。

再現性の話、と、再現性があるものは全て自動化できるんじゃないの？の話。

最初は「再現性の話」を書こうと思ってたんです。
再現性ってのが大事だよー、と。

再現性って何？とwikipediaで調べてみますと、

再現性（さいげんせい）とは、 同一の特性が同一の手法により発現するとき、その結果の一致の近さのことである。

再現性の危機 - Wikipedia
ってなことが書いてある。
わかるー。

どんな場面で使うかと言うと？

例えば、科学実験で、同じ手順で作業したら同じ結果が得られました。
というのは、再現性があること。ですね。
逆に「同じことしてるのにぜんぜん違う結果になっちゃう」のは、
再現性がない
（余談ですが大学生の頃電子工学科で、嫌というほど経験した）。

例えば、プロの料理人さんが少しずつ違う食材を微調整しながら
自分もお客さんも満足できるレベルの「いつものあのメニュー」を出す。こと。
再現性がある。
逆に「こないだ作ったあの料理、超美味しかったけど何入れたか覚えてないんだよねー」というのは、再現性がない。

あと例えば、電車の運転なんかも再現性があると言っていいのではないかしら。
同じように運転する。途中トラブルがあった場合は調整しながら、
到着予定時刻に着くべき駅に着くように走らせる。
でっかい事故があったりすると、もちろんつかないけども、
上のwikipediaの言葉を借りると、
「その結果の一致の近さのことである。」ので、けっこう再現性がある。

ラーメン屋の店長が言うには

昔、ラーメン屋さんでバイトをしていた。
ラーメン屋さんというか、
看板は「長崎ちゃんぽん」なんだけど、中華料理屋さん。
いわゆる街の中華料理屋さんメニューもなんでも出していた。

ちゃんぽん、皿うどんはもちろん、
醤油、塩、味噌、とんこつのラーメンを出し分けるし、
八宝菜、酢豚、エビチリ、麻婆豆腐、レバニラ、肉野菜炒め、豚肉のスタミナ炒め、
チャーハン、焼きそば、もやしそば、五目麺、五目焼きそば、カレーライス、
餃子、焼売、春巻、ごまだんごと、一人バーミヤン状態。

店長一人で作っていた。
彼の料理には再現性があった。
まかないでなにか作ってもらっても、
いつも同じおいしさだし、いつも同じ量だった。
（ときによって塩の量が違うこともあるけど、
　一定の範囲から外れることはなかった）

ある日店長が
「直人、プロの料理と素人の料理はなにが違うか知ってるか？」
と聞いてきたことがあった（ヒマな店だった）
「なんすかねー、お金をもらえるかどうかですかねー。」
と、バイト少年の私は答えた。
「お金をもらえるのもそうだけど、
　同じ料理を作れるかどうかがプロかどうかの違いなんだよ。」
と店長が答えを教えてくれた。

今思えばあれは、再現性の話だった。

今思えば彼は私のことを「直人」と下の名前で呼ぶ人だった（超珍しい）。
そんな店長の話はずーっと前に
そろそろ浦沢さんの話をしておこう。 - うさみ日記
にも書いたんだった（完全に余談）。

何かしらのシステムでエラーが起きた時の話

情シスっぽい仕事をしていると、
「何かしらのエラーが起きた」という時に気になるのが
・取り急ぎどうやって復旧させるか
というのがひとつ、
あと、
・今後も同じエラーは起きるのか
という点だ。

今回限りなら、ちゃちゃっとつぶして終わり。
今後も起きるのであれば、再現性があるかどうかが分かれ目だ。
再現性がある＝「何かをするとエラーが起きる」なら、
その何かをしてもエラーが起きないようにする道を探せばいい。

怖いのは
「エラーは何度も起きるが、何をきっかけに起きるかわからない時」
で、再現性がないのに再現しちゃう時だ。
この場合はなんとかして「きっかけになっている何か」を探すことになる。

穴が開いてるなら塞げばいいけど、
その穴が見えなかったりする。

ちょっとだいぶ話が脇道にそれたので、
元に戻そう。
再現性があるものって自動化できるんじゃないの？
という話だった。

自動化の話

再現性があるものは全て自動化できるんじゃないの？
と、思ったんだった。

再現性のあるものはおそらく全て自動化できる。
もちろん、コストに見合うかどうか、とか、
倫理的にどうか、感情を考えるとどうか、みたいな話はあるけど。

例えばあんなにおいしかった店長のちゃんぽんは、
今なら長崎ちゃんぽんリンガーハットで安定して食べられるし（店長ののほうがおいしかったけどな！）
ボルボのトラックから運転席がなくなってるらしいし
（運転席がない！ ボルボの自動運転EVトラック、荷物を運ぶテストへ | レスポンス（Response.jp）参照）
ファクトリー・オートメーションが進んでどんどん製造の現場は変わっていくし（なんなら故障の事前予測までAIがしてくれる）、
マーケティング・オートメーションが進んで属性分けされた見込み顧客に属性毎にカスタマイズしたメールが送られる（逆に手書きのお手紙を送る領域もきっぱり別れてるけど）。

アラブの石油王は今でもお付きの人に孔雀の羽根で仰がせてるのだろうか、
冷房とサーキュレーターの組み合わせかなー。涼しいし。
結婚式の牧師の言葉は機械化・自動化されるだろうか、
情緒的な問題でおそらくされないだろう。
映画の製作は全て自動化されるだろうか、
個別対応案件が多すぎてされないだろう。
でも、脚本の一部やCG作成やらVFXやらは自動化されたりしそう。

身の回りの何が自動化されるか考えるのは楽しい。

演劇や舞台芸術みたいなものは、自動化されない。
高級店の料理も、自動化されない。
一流ブランドの店舗は、自動化されない。
BtoBの大型商談も、自動化されない。
（とは言い切れませんけども）

すでに色々な物が自動化されている。
工場はぐんぐん自動化されてるし、
家ではスイッチ一つでお風呂が沸くし、
回転寿司屋のシャリは機械が握ってくれる。
コンビニエンスストアではバーコードで金額を読み取る。

人を雇うより安ければ自動化してもいいんじゃない？
って、色々な場面で思うし、
これからもっと再現性のきっかけが解き明かされて、
コストが安くなっていって、自動化されるものがもっと増えるんだろうなー、
とふと思った。

先日、米国イリノイ州シカゴでConnections19というSalesforce.com社のイベントがあって、
その中のトークセッションでチェロ奏者のヨーヨー・マさんが登場したんです。
途中で素晴らしいチェロの演奏も交えつつ。

この演奏がさ、実は機械が全自動でやってるんじゃないって言い切れる？
あるいは、この先も機械が全自動でやれはしないって言い切れる？
Salesforce on Twitter: "Trailblazer @YoYo_Ma discusses his belief that moments of shared understanding are essential to imagining and building a better future with @soledadobrien at Connections. #CNX19 https://t.co/9GDF41QeRL"

お金の額が大きすぎてよくわからなくなる話

ええと、庶民のどうでもいい話なんですが、
桁が大きすぎるお金、よくわかんなくなりませんか？

例えばこのニュースですよ。
Salesforceがビジュアルデータ分析のTableauを1.7兆円で買収 | TechCrunch Japan
まあ、もう、ド肝を抜かれるとはまさにこのこと。
BIツールもうあるのにさらに追加でTableau。

実際は157億ドルではなくて、株の交換になるらしいけども、
157億ドル。1.7兆円という桁がなんだかもうよくわからん。

ということで、
ほかの目線からもどのくらいの金額なのか見てみましょう。

それってメッシ何年分？

もっとも稼ぐスポーツ選手はメッシさんらしいんですよ。
リオネル・メッシさん。
メッシの年収がちょうど記事になってたんだよね。
メッシ、世界で最も稼ぐスポーツ選手に 年収138億円 | Forbes JAPAN（フォーブス ジャパン）
年収1.27億ドルだって。メッシさん。約１３８億円だって。
超すごいよね。

つまりメッシさんは123年くらい働くと、
tableauを買うことができる！
すごいぞメッシ！
いやほんともう全然なんだかよくわからない。

え、それってつまりベゾス何年分？

ちょっとわかりにくかったので、
こんどはベゾス算してみましょう。

ジェフ・ベゾス氏、米長者番付でも首位に ビル・ゲイツ氏は2位 - ITmedia NEWS
によると、ベゾスさんの総資産は
1,600億ドル（約18兆円）だそうです。
1,600億ドル。
米国長者番付第一位。

つまり今持ってる資産だけでtabeu10個くらい買える…のか？
ほんともうよくわからん。

ロールス・ロイス ファントムでいうと？

ええと、高級車でってわかりやすい例えだよね。
例えばロールス・ロイス ファントム。
おいくらくらい？というと、
5,500万円～。
おいおい桁間違えてない？
5千5百万？

ええと、
280台くらいかー。
安いなファントム。
いやちょっと待て家より高いぞ（半泣き）。

ハワイ旅行何回分くらい？

一人30万円もあればちょいとハワイへ行けることでしょう。
ということで計算すると、
えーとえーと。

600万回分？
神奈川県の人口が907万人らしいので、
神奈川県民の3分の2くらいが行ける計算になるね。
いや実際同時に行かせようとしたら飛行機も飛ばないし宿泊もできないしなんなら海に浸かっちゃう人がだいぶ出るだろうけどもその人数が行ったら。

六本木ヒルズのマンションを買うと？

【SUUMO】六本木ヒルズレジデンスＢ棟 中古マンション物件情報
によると、
2.5億円くらいなので、
7,200室。
そんなにありませんけども、部屋。

いやでも実際Tableauはいい買い物だと思うのよ

Tableau。
ちょっとだけ使ったことあるのだけど、
いいツールだったし、
導入前のかゆいところに手を伸ばしてくる感じがスゴイよかった。

デモ利用→数日経過→ちょっとだけ使ってみる→「お困りないですかー？」→ちょうど困ってる→「では、画面共有して使い方をお伝えしますねー」・・・
みたいな流れが実に素晴らしくよかった。
若干高くなっても、このへんのサポートがあるとないとでは大違いだもんなー。
他のBIツールのこと知らんけども。

ちなみにちなみにTableauのユーザー単価が年額10万円くらいだったと思うから、
1千8百万ユーザーくらいいると、1.8兆円の元が1年で取れるのかな。

繰り返しになりますが、
なんかもう桁がすごすぎてようわからん。

Inside Sales conference 2019 session B-3 マーケティングとセールスのあるべき姿とは？－「Self-educating Buyers」と「コンテクスト」から読み解く徹底討議 #iscon2019

自己紹介

翔泳社SalesfZine編集部　宮田華江さん

Salestech系の記事など。

高広のりひこさん　株式会社スケダチ　社会情報大学大学院

コンサル、支援

BtoBマーケター　戸栗しょうへいさん　Hubspotの立ち上げ。マーケ責任者

フリーランスのマーケター

Vcubeマーケティング本部 佐藤岳さん

見込み獲得とインサイドの両方をやっている
いかに商談数を上げていくか

インサイドセールスの定義（高広さん）

salesf performance internationalによると
・テレプロスペクティング…見込み客をフィルターにかけ、ちょうどいいタイミングで電話。セールスに渡す
・インバウンド…電話がかかってくるのの対応。セールスに渡す
・ショートソリューションセールス…電話完結型。SaaSとかだとFSおらず、ここで完結する
・インサイドソリューションセールス…洗練されてないリストへの電話

※必ずしも契約とるための動きではない

今のB2Bは商談期間が短かったり、お客さんがすでに導入を決めてから来たりする。
そこで必要になってるのがInside Salesが大事になってる。
営業行為を内勤型に置き換えるだけじゃなくて、
新しい活動をしていく部門だよ。
デジタル社会になって購買活動が変わってきてるから。

戸栗さんはどんなISしてました？
・ISではなくマーケやってました
・テレプロスペクティングとインバウンドをやっていた
・ショートソリューションは単価安いとうまく作用するかもですね

そもそも「Self Educating Buyers」とは？

「自らを教育する買い手」
本：Invisible sale　Tom Martin著

The Invisible Sale: How to Build a Digitally Powered Marketing and Sales System to Better Prospect, Qualify and Close Leads (Que Biz-Tech) (English Edition)

お客さんが自分たちの課題に対する解決策を自分たちで探し、学んでいる時代

お客様にとっての教育になる情報を渡せないと、売り手買い手双方に無駄になる。

この言葉をキーワードに今の活動を見直しませんか？という内容。

Tom Martinの言葉「AIKIDO SELLING」
セッションの最初がスティーブン・セガールが合気道をやってた話から
曰く
「今までの営業はMartial arts、
　これからはむしろお客さんが自分で情報を調べてやってくる。
　それに対する営業を」

Invisible Sales Pipeline
と言う言葉。
SFAは営業の活動を見るが、
お客さんの活動が大事

課題認識・機会発見→解決策のリサーチ→解決策の比較検討→サプライヤーの検討→サプライヤーの決定
「課題があれば、情報を勝手に見てくれたりするよね」

従来のようにお客さんを見つけるのではなく、
お客さん側から見つけられる、調べられる時代への対応策

見えないパイプラインをどう把握するか

佐藤さん
ハブスポットを使うのが一つ、WEB CMSをHUB SPOTと連携させて使う。ページ数3千ページくらい。
お客さんがどのようなページをどう見てるかがわかってくる。
お客さんの行動が当社webサイト内で蓄積されていき、invisibleがvisibleに。

お客様のシグナルをキャッチ→関係者にメールで通知。

とぐりさん
マーケの責任領域とセールスの責任領域があり、
Buying funnelでのマーケが見える領域をデジタルのチカラで見えるようにしていく
（今まで見えなかった部分）

インサイドセールスはマーケと営業の間にできた。どこからどこまでやるか、という部分はどうしてる？

Vcubeさん
インサイドセールスの役割は？
「We Are "Chance Maker"」=「我々は機会創出者である」

お客様への機会創出者として、さまざまなチャネルを経てご縁が合った方に情報を届ける
営業に対し案件を創出する

マーケはなにやる？が理解できないとISがなにやるかはわからない
マーケとから営業の施策の流れはインバウンド型とアウトバウンド型でも異なるが、
マーケティング内容に沿った電話や提案が必要になっている。
ブログ、SNS、「お客さんが本当にほしいコンテンツは？」

V-cube佐藤さん
入った当初「マーケお金かかるけどよくわからない」と経営陣から言われたり、営業は営業で販促してたり。
→マーケと営業が連携できるようにしていった。
→お客様を知ろう。そうしないと売れない
→「どういうきっかけで買う？」ペルソナとカスタマージャーニーをマーケと営業が作って共有
→どういう順番でどういうコンテンツをお客様が見るのか。という視点
→MAによるビジブル化
→効率的アプローチのためのインサイドセールス立ち上げ
→

戸栗さん
海外製品を日本に入れる際に、営業をまず入れることが多いけど、
前職はまずマーケを入れた。
マーケが案件を作るから。
→集客できたらその後ろを作っていった

営業ではなくマーケより、と考えるとISに必要なものはなんでしょう。
→聞く力。自分たちのことを話したがってしまうけど、お客様の課題を聞けるか否かが大事。
　でも、いきなり聞いても答えてくれないので、過去の接点から過去の行動や購買から聞く力が大事

チャンスメーカー、といいつつ、「単体で売り切るISを考えている企業」の場合の弊害はありますか？
→無いと思う。
　まずISを立ち上げて聞く力を上げていく、という過程はいっしょ。
　金融の企業と中小企業だと話が違う。
　案件期間が２年と１ヶ月ではやることが違う。
　チームのニーズに合わせてチャンスを作っていく

ISとOSはあくまで違うと思うけど、オンラインで売り切るというのは米国だからできるということもある？
→商材やビジネスモデルによるかな、と思う
　SaaS等サブスクモデルならオンラインでも売りやすいよね

そもそも「コンテクスト」とは？マーケティングの立場から教えてください

MAが生まれた経緯は「買ったリストにアプローチするのは大変だから、リードナーチャリングするために生まれた」
結果として、そこに残った人たちに営業がアプローチしてほしいけど、
営業がなかなか扱ってくれなかった
→マーケとしては使えるデータできてるはずなのに！
　ということでISがさらに一歩踏み込む動きをしてFSを動かすようにした

マーケチームが人を集めるのを粛々とまずはやる
→ISでより機会をつかまえやすいようにする
→今までだと「企業側の思惑」でパイプラインを作っていたが
　これからは顧客側の立場でパイプラインを作っていかないと
　効率的なマーケティングはできない
　特にBtoBの大きなマーケットだと数千人数百件のためには
　アタック数を増やすのではなく、クロージング率を上げないといけない
　そのために何が大事？「信頼」
　営業が行くなら信頼されようもあるけど。
　The end of solution salesf（ハーバードビジネスレビュー）
　ソリューションセールス→インサイトセールス

Self Educating buyersなら、課題認識も解決もお客さんがする
自分たちがプロとしてお客さんが「ハッ」とするような情報提供をすることが必要。
ゆえに「お客さんと自分たちの言葉のギャップ」みたいなものを埋めていく必要がある。

age context
Q1：分業ではなく、全部をやるのは難しい？
A1：製品、サービスによる。
　　例）ERPを売ってて、もう少し安価なものもやってる
　　安いとFSが動けなくて、マーケがISっぽい動き（ゴール直前までボールを持っていくような）
　　をすることがある。
　　比較的買いやすいものなら統合もできるのでは？
　　お客さんのコンテクストによる。お客さんが欲しいものはなにか。

Q2：明確に「FSの登竜門がIS」というとこもあるけど、そうじゃないのもあるよね？
A2：営業職で入社したらISから、という会社もある。
　　ISは見込みに対して商談化をする営業的側面と、マーケ的な概念も求められる（最低限理解が必要）
　　背景を把握する必要がある。
　　ので、マーケ・営業を学べるからISを入り口にしやすい。

Q3：商社の営業でのISはやりにくいですか？
A3：基本的になにも変わらない。コピー機だろうがなんだろうが。
　　適切なリードをマーケが生み出せるか否かがISが活躍するかのキーになる。
　　マーケ、IS、FS、CSが適切に機能するか、つながっているか、が大事。

Q4：商談先が大企業な場合は？
A4：マーケが見込みのリードを作る、ISが機能する、FSが決める
　　大企業か否かではなく、進め方

高広さん一言
「つい最近このページ見ましたよね？」はやめたほうがいいよ。
FSの人がISに来ると、こういうこと言いがち

Q5：ISをコンテンツに落とし込むとか、ISからのフィードバック
A5：ポイントはペルソナだと思う。
　　ペルソナ作って、その人の課題を想定し、実際の見込み客にそれを聞いてみる
　　それをやると

Q6：これからはABM？
A6：ペルソナを実際の人物で想定。相手がself educatingする。
　　BtoBで狙える層かどうか。
　　ABMは有効な業種等がある。
　　「ターゲティング」という言葉自体が企業側の発想
　　お客さん側を自分たちのほうに引き込むことが必要。
　　視点のちがいに気をつけよう。

一言ずつまとめ

佐藤さん

端的に言うと「地道に続ける」のが大事。
ペルソナ考えて、お客様視点でコンテンツを作り続ける

戸栗さん

ISを立ち上げるにはマーケとFSの役割を定義づけた上で、
どの位置にISを作るか、を考えると良い組織ができると思う

高広さん

日本の場合、いろんなサービスを売りたい業者さんが
言葉の定義を広めてしまう。
皆さんはだまされずに海外の情報等も調べて
正しい方法論を身に着けてください。

ISってなんなの？というと
Sales hack。
今までできなかった「お客さんの立場になること」
お客さんを理解して、営業をいらなくするためのもの
というドラッカーみたいな話。