チームリーダーカンファレンスPxTX。
ハッシュタグ#PxTX
■１．書アーティストの吉川壽一さんパフォーマンス
・でかい筆
・バガボンドとかの題字を書いた人らしい
・人って字を４色（黒水色黄色赤）で重ねた書
■２．司会の方から本日の説明
・チームの価値やあり方、より良い組織づくり、明日からの行動につながるように。
・グラレコのプロの人もいるよ。（表情超硬い…）
・YentaにてPxTXのコミュニティも立ち上げてますとのこと
■３．強いチーム、優れたリーダー、勝つチームについてのディスカッション
今治夢スポーツ岡田武史さん（元日本代表監督）
ラグビー協会 中竹 竜二さん
千葉ジェッツ船橋 島田 慎二さん
水戸ホーリーホック 西村 卓朗さん（進行）
スポーツビジネスの世界において、強いチームとは、前提は、「勝つ」とは
・クラブとワールドカップ代表で勝つのは違うよね
・岡田さんがワールドカップで感じたことは？
→「あの、最初自己紹介って書いてあったよね？」
→すいません！
→そのまま進む。
→長期も短期も共通して「勝つ」ということは、ある意味確率論でもある
でも長続きしない勝ち方というのもある。
→司会の人が元マリノスクイーンだった
→もともと強力に引っ張る姿勢だった。
点を取るときのほとんどがカウンターアタック。
後ろから上げて点を取るのは３０％くらいしかない
カウンターアタックを防げれば勝てる
だが、中に来たのを外に出すだけじゃだめ。悩んだ。
その作戦だけで短期的には勝てるが、理念、思想といったものが
選手たちが自ら出せるよになって、長期的に勝てる
・中竹さん
経験なくてサラリーマンから指導者になった
なのでとにかく選手を支える。見守るという姿勢をとった
MTGやってても「こいつほんとわかってねえ」と思われていたし、辞めろと思われてた
実際勝ったけど、「お前のチームを勝たせてやったぞ」という姿勢取られた
指導者って、いろんな姿勢があるな、と思う。
・岡田さん
おれはどっちかというと清宮タイプ
「でも中竹さんと私は、違うスタートから始まったけど、同じようなとこにいるね」
・島田さん
チーム運営と監督は違って私はスポーツビジネスのチーム運営のほう
マインドが最初はだめだった「儲かるはずがない」とみんな思ってた
マインドセットから変えた
今では大きくなってきた
そこからずっと１位をキープできるようになって
1番になってからが難しかった。慢心するし。
あがるまでの難しさと、あがってからの難しさは全く別もの。
土台ができてないと上がってから崩れ始める。
いままさにそこに挑んでいる
・スタートアップ、チームを作っていく時に混乱期みたいなのがあったとおもう。
どうやってその混乱を乗り越えている？
→岡田さん会社作って5年。組織のリーダーシップとかを
時期で変えていく必要がある。行き着く先は考えてないといけない。
生物的組織。
生物学者さんが細胞が死んで生まれる話をした脳は指示出ししてない。
細胞は生まれる。細胞同士が相互に関わり合って新しい細胞が生まれる
そんな組織であるべき。
社員が自分たちで動くような組織である必要がある。
年輪経営。
倒れる木は成長が早すぎる木。
地に足つけて成長しないといけない。
いろんなやり方あるんじゃないかな。
・以前のワールドカップ、突然の監督交代があった大変だったのでは？
→あの時僕は41歳のおっさんだった。監督の経験もなかった。
プレッシャーがすごかった。脅迫状脅迫電話。こどもは学校休み。
めちゃくちゃだった。ジョホールバル行ってイランとの決戦
「負けたら帰れない」と思ってた。
でもある時、命がけでやるだけだと思った。
「でもおれのせいちゃう。おれを選んだ会長のせいや」
強い遺伝子のスイッチが入ってないと言われてるが、
あの時スイッチが入って人生が変わり始めた。
カリスマ性もなく、理論理論でせめていった。それしか自分になかった。
勝つためにベストの選択をしようとした。それだけ。
・中竹さん。ラグビーのコーチのコーチだった人が言った
連続的に勝ち続けるコーチの特徴は
「勝て勝て勝て」と言わない。
「ベストを尽くせ」と言う。
ここには大きなちがいがある。
勝つのは結果論。コントロールできないことを指示されると脳は萎縮する。
コントローラブルなことだけに指示出しされると動ける。
「これで勝てなかったしょうがない」ということをやる。
やれることをやる。
戦略を考えるのが仕事じゃない。選手が考えるのを全力サポート。
・島田さん、混乱期を経営的なところでどのような改革をしてきましたか？
→「覚悟」みたいなものかな、と思う。
最初関わるきっかけは親会社のトップから言われて。
でも話がころっとかわってしまい、「じゃあやめる」か「やる」かの選択をする場面があった。
覚悟が決まってから「やる」と決めて、そこからスイッチが入り、
外から見てもパッションみたいなものが変わった。
レベル感の大小ではなく、「ちゃんと部下と向き合ってますか？覚悟できてますか？」
というのが信頼や安心させることに繋がる。
・一人ひとりとチームでありながら社員やチームメンバーとどのように関係性を作ったりしてたか選手が変わったことありますか？
→岡田さん代表、プロチーム、社員、どれも違う。
代表は選んだ選手だけ。だめなら手放す。ある意味志高い目標を共有する。
目標は本気じゃなくてはだめ。
ワールドカップの前に「今のちからで勝てるか」→「だめだ」
と思い、改善した。3つの具体的改善。
2年前のために練習をどうやったらしてくれるか、と思った。
手書きの手紙を選手に書いた。
体がたるんでいる選手には鍛え直してもらった。
いろいろな事件があった「代表にお前なんかいらねー」とも言った。
それでも残った選手23人。ピッチに入れる11人。
選手と仲良しにはならなかった。
長谷部選手から飲みに誘われて「もう岡田さんと仕事することもないですから」と言われた。
「お前は能力あると思ったから呼んでる。能力発揮できないなら出てってくれ」と、言える覚悟。
若い監督が外国人選手の扱いにこまる、と言う。
扱うんじゃない。動けないなら外す。国に帰らせる。
腹をくくってたら相手が感じる。
社員になると首を切れない。
プロ選手は来年外せる。
900人のお客さんにまた来てもらわないといけない状況があった。
タオルを渡して「また来てください！」と私は言ってたが、社員はゆっくりしてた。
ぜんぶ自分でやるから社員がやる必要を感じていなかった。
オフィスにゴキブリが出た…。
その時に「みんながやる」状況を作っていなかった自分に気づいた。
それも必要だった。
すべてが整ってることが幸せではなく、
一緒になってなにかを乗り越えることが幸せなのではないか。
お客様も同じ。すべてを整えるのではなく、一緒になにかを乗り越える。
・今回のテーマは「チームエクスペリエンス」です。失敗の経験
→中竹さん。最初からいろいろ失敗した
初年度ある決勝戦で負けて「僕のせいだ」と思った。中途半端だったと。
二年目、基本選手やマネージャーの話を聞いた。
一人ひとりの持っているものを全部出して欲しい。
清宮監督が整えてくれていた。選手が自分え考える環境ができてなかった
選手の前で泣いた。
→岡田監督、僕も選手の前で泣いた。
「監督って覚悟もって選手外さないといけない」のに、１年めはそれができなかった。
1on1して選手の話を聞きつつ、選手に要望も伝えた。
監督だからこうします。
というよりも、「僕はこんな監督。１メンバーとして成長するから、頑張って成長してね」
と伝えた。選手自身が成長した
「僕らが勝って胴上げしてあげますよ」と言われた。
メディアには悪口を選手が言った。
「おれたち選手が悪口言うのはいいけど、メディアには言われたくない。がんばろう。」
→島田さん
経営者目線で、４年前チームが弱くてだめだめで、５年前お金が使えるようになって
代表経験のある選手や監督を集めた。でも勝てなかった。
シーズン前は優勝候補じゃないか？と言われたが、噛み合わない。勝てない。
費用対効果悪かった。
経営理念を立てて勝つためにがんばってたけど、
監督に「良きに計らえ」でやったけどだめだった。
チームのカルチャーを作らないと勝てない。長期で勝てない。
哲学にあう監督を探し声をかけ、今いる監督は監督経験なかったけど、
今の若い監督に頼んだ。
その監督に「ふさわしい選手」を集めてもらった。
会社の、チームの、選手の理念が一気通貫に合った。共通認識。
そこでチームが強くなり３連覇。
カルチャーができてきた。
「千葉ジェッツ」のバスケットボールができてきた。
経営もチームも同じで、上位概念、モチベーション、といった点が大事。
→岡田さん。「お前のチームのフィロソフィーなんだ？」と言われて
なんで？と思った。その先でチームのフィロソフィーを作った。
その後会社のフィロソフィーを作っていった（逆のアプローチ）
そして個人に作ってもらった。
それがないとどれだけやってもだめ。
中国に６人コーチ派遣して１億稼いでる。秘密だけど。
そのひとりがうまくいかなくて「この人変えてくれ」と言われた。
たしかに成績でてなかった。
でもこんな中途の時期に外からいいコーチ呼べない…。
みんなに窮地を言うのがはばかられた。
でも大きな声の独り言がみんなに聞こえてた。
社内の一番優秀なコーチから
「岡田さん、聞きました。
うちのフィロソフィーの『アワチーム』という言葉があり、
僕が行くべきだと思います。」
別の人「待ってください。あの人が行くときいたけど、
あの人は必要、僕が行きます」とも言ってくれた
そして「コーチ全員あつまってくれ」と言った。
結果最初に行くと言った人に行ってもらうことになった。
フィロソフィーがあって、こうなった。
単に権限以上して、現場に任せるのではなく、
経営状態から全部見せて動いてもらった。
どこの会社にも理念はあると思う
それが浸透してないのはなぜ？
というと、いろんな要素あるけど、
アティテュードだと思う。
フィロソフィーに基づいた行動があるかどうか。
岡田さんは昔から勝つための覚悟がすごい。
チームフィロソフィーと違うことをリーダーがやってると絶対に成功しない。
チームボックスというのをやってるけど
企業のトップに成果さしあげます、ではなく、
フィロソフィーの浸透が大事。
スポーツでできた事例が企業でも生きる。
・例えば経営状況悪い時、トップはどう伝えるか、何を伝えるかも大事。
・「リーダー」に特化する形で、部下を育てる、リーダーを育てる、優れたリーダーってどんな人？
岡田さん 社員と面談やってわかった。いろいろな出自の人がいる。
本来、ひとつの宗教のように同じ方向を向いてる人を集めるのがビジョナリー・カンパニーだと思うけど、
いろいろな人がいるのがいいと思ってる。
新人には管理をしっかりしてあげる。新人にきつい課題を丸投げしたら会社に来てくれなくなってしまった。
ちゃんと守破離をするべきだった。
日本は守だけを教えて破離を教えてないのがいけない。
日々この社員をこの会社を次世代のためにどうしたらいいかを考えるのが必要。
島田さん 私もグイグイやってきた。ひっぱらないと会社が潰れちゃうから
リーダーシップを発揮せざるをえなかった。
毎週火曜日は１ｏｎ１の日だった。
５年半くらいパートからアルバイトから朝から晩まで１ｏｎ１。
そうやってスタッフの結果を上げるアプローチをした。
個人が結果を出せれば部門が、部門が上がれば会社が上がる。
でも、それはそれで、人数が増えてくると組織が育たない。
社員がみんな社長を見ている。
「俺死んだらどうなるんだろう」と思って、組織づくりを始めた。
上司の苦情が社長に来る形になった。
企業の成長とともに、権限委譲しながら成長してきた。
個に依存しすぎるとみんな疲れるし、こんなリーダーでいいのかな？と思う。
だから経営理念があって、その共有をすればいいんじゃないの？と思ってる。
中竹さん 僕の考えの一つは「誰でもリーダー」。
人はついついリーダーになると尊敬されたがってしまう。
君臨するよりも、みんなでがんばるぞ、といいたくなる。
自社の給与は自分が提案する。役職関係ない。
責任ではなく、責任感がある人がリーダー。
「これは私のボールだ」と思う人が増えること。
自分らしくオーセンティックなリーダーというのがいるチームが強い。
「全員リーダー」であるべき。。
→名刺交換促し
→色紙
西田さん：多様性、交流
島田さん：理念＞目標＞行動
中竹さん：自分らしく（オーセンティックリーダー）みなさん全員がリーダーに
忖度は相手が言わなくてもバレてる。自分らしく。
岡田さん：自分が正義ではない！
今まで自分が正しいと思ってた。けど、そこで自分が正義じゃないと自分に言い聞かせる。
俺がこういったほうが速い、は、ダメ。
