Innovation × Team イノベーションを科学する
東京大学 馬田隆明さん
ミラティブ 赤川準一さん
Google人事部 川村だいすけさん
リクルートワークス研究所 野田稔さん（進行）
野田さん 壮大なテーマです。
馬田さん MSのVisualStudioのマネージャー、テクニカルエバンジェリスト。
スタートアップ向けのスライドをたくさん出してる。
本も出してます。逆説のスタートアップ思考とか、
FOUNDXはコミュニティを超重要視した東大卒スタートアップ向けのもの。
赤川さん DeNAに12年いた。ヤフーと新規事業したり、去年ミラティブ作った。
スマホゲームの実況配信プラットフォーム。
わかりあう願いをつなごう。
「わかりあうこと」は人類の究極的な課題。
ユーチューブの１０％はゲーム実況。
組織がテーマ。いろんな組織発信をしてる。
スライド公開もしてます。
川村さん Googleのアジア7拠点で、どの国にどんな人材を？というところから採用オペレーション
イノベーションにチームがどれだけ重要かというのをお話できれば。
いつもはシンガポールにいる。
野田さん リクルートワークス研究所と、明治大学でも教鞭を取ってる。
イノベーションておもしろいけどカンタンではない。ので、研究している。
キーワードは
「自主・自律
自分の頭で考える」
イノベーションは自主性自律性を個人が発揮することが必要。
チームの一員として人任せにしてしまうのは違う。
TOYOTAの魔法のことば
・なぜ？を5回繰り返す
（マネージャーはすぐ答えを出さない。なんでこうなったと思う。もうちょっとこうできるんじゃないの？→本当の原因、真因にたどり着く。）
自分で問題持ってきて自分で解いて自分でやることになる。
・意思を持って報告しろ。改善提案まで含めて報告
・茶髪が黒髪に変わる時→あとで説明
リクルートの日常的な口癖
「で、お前はどうしたいわけ？」→イマイチな答えだと対したこと考えてねえなと言われる。
これは部下から上司にも言われる。「で、野田さん何やりたいんすかー？」
意思を確認し合う文化。
「最近、どう？」元リクルートの人とも言い合う。
直近会った時以降の自慢をし合う→勝ち負けがある。
自ら機会を作り出し、自らを変えよ。
みんなの口癖により正しい価値観を定着させる。風土文化を作るのは社員自身である。
馬田さん
自主的に考えるために。
自主的に考えるのは難しい。練習をしないとだめかと思う。
ボブソン大学でのアントレプレナーシップのように
自立して考える。実践しないとうまくならない。手を動かさないと。
リクルートさんもそうだと思う。
口だけ人間はすぐバレる
赤川さん
前の会社の社長は「人生どう？」とよく聞いた。
ベイスターズの社長が言っていたのは
「なんでそれをやってるのか、考えなさい」と言われた。
Whyを5回を、誰かの報告だけでなく常々考えよう。
点と点が線になる、のが、イノベーションのポイントかな。
野田さん
人視点から意図視点を気にする
赤川さん
音楽好き。ジョイ・ディビジョンは考えながら、
今の良かったから再現するためにどうするか考えてた。
川村さん
Googleではセルフスターターになるか、というのが重視されている。
いかに自分からアクションを起こせるか。
リーダーシップ。
Googleの採用基準4つの一つ。
いかにして自分から動けるか。
今のGoogle経営陣にも元リクはいて、上記キーワードも使われている。
野田さん
リーダーシップを海外の会社は大事にする。
GEもリーダーシップを大事にする。
日本企業は「リーダーシップ」に対してマッチョなイメージがある。誤解がないか。
川村さん
チームワークは個々のスキル、働き方のちがいがある人がたくさんいて、
自分がどう貢献できるか。というのがリーダーシップ。
赤川さん
インフォーマルリーダーシップと組織の心理的安全性の関わりが大事。
誰でも率先してリーダーシップを発揮できる世の中になりつつある。
馬田さん
スタートアップ界隈で言うと、自主的にやれるのが大事。
フランスやカナダでは自主的に考える環境作りを重視されている。
川村さん
Google(rs)
イノベーションを生み出す上でチームは重要か、というとめちゃくちゃ重要。
ミッション、透明性、社員の声。という3つのキーワードがGoogleの文化を表す。
ミッション
「なんでGoogkeは存在するか」
世界中の情報を整理して、良い世の中を作る。
経営陣が「透明性」を意識している。
tgifと経営者が言うワードの元に
毎週一回オンラインで経営者が直接話しをする。
経営課題はなにか、どんな方向に進んでいるか。
社員の声、という点では
「全社満足度調査」を年に一回やっている。
30分くらい回答にかかる。
楽しいか、上司は助けになってるか、等。
全員で何がうまくいってて何がうまくいってないかを調べ。
3つ絞り込んで全員で改善に向けて取り組んでいる。
この3つが第一の前提
野田さん
ずーっと組織開発運動し続けているってことですか？→してます
Googke社員何人？8万人。
「ドリー」というシステムで社員が毎回質問があれば書く。
イイねも良くないねもつく。
そして経営陣が回答する。
馬田さん
FB受けても満足度上がる会社下がる会社がある。
いいFBだけとは限らない。
Googleさんはどうやってるか
川村さん
全社でもやるし、国ごと、部門ごとの話をする場がある。
上長と自分だけの1on1もある
異なるフォーカスで部分改善と全体の改善をし続ける。
社員がマネージャーを評価する役割を持っているので、
FBに答えないといけない。
業績が良くても部下に答えない上司は評価がされない。
野田さん
「文化」が大事、というのは、あるよね。
新しい事を考えて先に進めようよ、というのを言い、進められるのが大事。
社員がわがままを言えるように徹底する。
赤川さん
「プレミアムエモいデー」を毎月設けている。
事業戦略の共有をやる、のと、新メンバー既存メンバーの自己紹介と
「最近あったエモい話」＝「最近心を動かされた話」を役員もする。と、
ああ、私も言っていいんだ、と思える。
そうすると心理的安全性も高まる。
意識的に開示する。
野田さん
ディズニーランドでしらけない。
のは、まわりもそうだから。
赤川さん
濃いカルチャーと強烈なミッションが大事だと思っている。
濃いカルチャーに入りやすくする、というのを大事にしている。
馬田さん
Googleさんはチームごとにどんなミッション持ってますか？
村上さん
２，３年に一回ミッション・ステートメントを掲げる。
時間をかけてブレストをやる。
みんなで合意してやるぞ、と決める。
OKRは四半期に一度とか年に一回。
ミッションは「僕らはなんで存在しているの？」から。
自分ごとにするために必要。
自分の仕事はいかに意味があるか、会社にとってどんな意味があるか。
存在意義の共有。
人事採用でいうと、どうやってGoogleに入りたいと思ってもらうか。
野田さん
イノベーションを起こす上で、大事にしていることは？
赤川さん
Googleを参考にしている。
イノベーションには流派がある。
流派を突き詰めて自分化していく。
これだと思った本をひたすら読み続ける。
How Google Works。馬田さんのスライドもすごい見てる。
いろんな経験からY!combinatorの資料を読みまくっている。
「型」を自分たちなりに吸収して行動指針を作った。
そんなブレイクダウンが大事。
馬田さん
「ゆとり」大事。
２０％ルールとか。
ゆとりがないとチャレンジできない。
野田さん
世の中「忙しい」にあふれている。
既存のルーティンワークを続けることの言い訳が「忙しい」になっている。
赤川さん
ゆとりをどう作っているか。
時間的ゆとりは難しいが、遊びの要素が大事だと思っている。
遊びの中から新しいことが生まれる。
「余白」が必要と思っている。
考え続ける時間のあとに「お風呂の時間」に気づいたりする。
野田さん
寝てる間に頭が整理してひらめく、みたいなことが
脳科学的にもあるらしいですね。
一つみなさんの話を聞いて、大人だな、やんちゃな大人だな、と感じている。
イノベーションを起こす上で、いい意味で成熟するのが大事ではないかと考えている。
「組織市民行動」
とい考え方がある。
自由と自己責任。
一言で「社員がみな成熟した大人になると業績がよくなる。」
市民⇔大衆・奴隷
市民：利己取りた、短期と長期
大衆：利己のみ、
大人な行動
・周囲を助ける
・誠実（自分でやりがいを見つける）
・スポーツマンシップ
・思いやりと責任
・オーナーシップ
大人行動すると、ほんの少しの努力で大きい効果が
「茶髪が黒髪に変わる時」
TOYOTAに茶髪が入ってきても、上司がかばいまくる。
ずっとやってると本人がかわる。
そいつらをかばい続けると変わってくれる。あいつら寂しいんだ。
安全だから厳しさに鍛えられる。
プロジェクトアリストテレス。
セキュアベースリーダーシップ。
思いやりと挑戦で限界を超えさせる。
カレーライス型：辛いけど最後まで温かい
アイスクリーム型：甘いけど冷たい
赤川さん
HONDAのイノベーション魂と言う記事があった
HONDAは愛を語って続いてきた。
日本を作ってきたTOYOTA、HONDAがそんなのやってきたんだな。
川村さん
文化がいかに重要か、
「文化を形成するものってなんだ」
Hiring is the most important thing you do
採用があなたの最も大事な仕事です。
採用が企業文化を作ってきた。
人材の根幹であり、
事業運営を根本から作ってきた。
組織市民行動。
会社に入ってくる人を見定める。
採用が人材の質、文化を支えている。
ハイパフォーマンスなチーム
１．心理的安全性（サイコロジカルセーフティー）：なんでもお互い言える。
↓
２．相互信頼
↓
３．構造と明確さ
↓
４．仕事の意味
↓
５．インパクト
単純に仕事外で集まってアクティビティにしたりして、
お互いを理解し、話しやすくなる。
そういう場を通じて、不安も減り話しやすくなる。
馬田さん
飲みニケーションはどうだったのだろう。
野田さん
飲みニケーションが活きていたのはバブル崩壊前まで。
その場での発現が人事に反映されたりしてからダメに成ったと思う。
インフォーマルなコミュニケーション
赤川さん
飲みながら「やれや！」ではだめ。
リーダー側もダメな点を出すのはいいけど。
EメールよりSlack等のほうが言いやすい。感情でやすい。
いろいろ書く時は自信ない時だったりもする。
僕もダサいところが出せるチーム。相互依存していて、
どっちが欠けても成立しない。
野田さん
上司には完全を求め、部下を許容するのではなく、
上司と部下が許容し合う組織だからこそ安全性が増す。
「謙虚に問いかける」エドガー・シャインさん。
1on1は部下のためかもしれないけど、組織としての心理的安全性を高めるためのもの。
色紙
野田さん
組織的不安をなくすためにエモくいこう
感情を出し合うのが大事
川村さん
10x
Googleでよく言われる。どうやって１０倍良くするか。
個人的にはできてないけど、上司から「それって10xなの？」と聞かれる。
現状からどうやって１０倍良くするか。
赤川さん
とにかく最初はNASみたくなりたく勝ちたく技磨くうち至るオリジナル
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