Salesforce World Tour Tokyo 2019 基調講演 書き起こし

小出社長

創業20周年

顧客と繋がり、15万社以上の企業と取引

**コアバリュー

信頼

カスタマーサクセス

イノベーション

平等

**コミットメント

Salesforce tower Tokyo 2021

新日本データセンター

働きがいのある会社

**エコシステム

認定アドミン1万人

SI300社

**ベンチャー

1億ドルのtrailblazer fund

40件以上の投資先

**第四次産業革命

蒸気→電気→IT→第四次産業革命、新しいカタチで顧客とつながる。

すべてのものの先にお客様が。

企業と顧客の関係性の中で顧客はなにを大切にしているか。

お客様が希望するのは「一貫性のある顧客体験の提供」

いかに期待値を超える経験を顧客に提供できるか。

Salesforce の答えはCustomer360

顧客理解、顧客によりそい、１つのプラットホームで顧客とのつながりを管理する。

**東京海上日動。

ドラレコデータの利用、救急車等手配も含む顧客のための対応。

**新美さんゴールドパーカー！

最初はエンジニア

営業になって初めてSalesforceに触れた

知りたい気持ちからコミュニティに参加

日々色々相談、日々解決

いつかコミュニティに貢献したい気持ち

女性の活躍にフォーカス

女性コミュニティを作った W Power Group

色々な事例を聴くうちに社内でもコミュニティの開始をし、会社を変えたいと、希望を出して人事に異動

知識をつけてNPO支援したり、海外のTrailblazerとの交流したり

信頼できる仲間との出会い

Q印象的な活動は？

Women in Tech

と、そこに至るまでの色々なコミュニティや活動

Q Trailblazerになる秘訣は？

誰にでもなれる。

コミュニティとか変わって全てがかわったので、ぜひコミュニティに参加を

明日セッションが色々あるから見に来てね

**パーカーさん

Salesforceコミュニティに参加しましょう

Trailheadを使おう

技術的なのも思想的なものもある

読むだけじゃなくて試すことができる

ライトニングフローを作ったりもできる

コードなし！つくってチェックして、let’s check!

できた！

楽しく学習できる。

第4次産業革命の話もあったけど、技術の進歩は止まらない。

だからカスタマー360

ブロックチェーンが必要になればその学習を

**業種別ソリューション

みんな特定の特殊な業界で仕事をしてる、と言う

次は業界別ソリューション

Kao コンシューマークラウド（？）のテスト中

消費者との結びつき

Mipox マニュファクチャリングクラウドのテスト中

**三越伊勢丹の事例

杉江CEO

ECがうまくいかなかった。

単にオンライン化すればいいわけじゃない

いままでの「おもてなし」はスペシャルな販売員がたまたま提供。これからはみんなにそれを提供する。

「待ってました」のオンラインショッピング。

コンシェルジュがトータルコーディネート。

「私、こういうのも着れるんですね」

デジタル、オフラインの両方を使って、我々だけの顧客接点。本当の意味での1to1

We must keep evolving 

未来の百貨店の一番手になれるようにがんばりたい

小売もできるIT企業

前田恵さんによるデモ

三越伊勢丹グループ360

売り場ではなく「お買い場」

一人一人にきめ細かいサービス

ソーシャルスタジオを使って、インスタに写真投稿。

及川さんはプレゼンのためのシャツやスーツを買おうとする。「勝負服をつくろう」

そんなとき、ISETANメンズ館のインスタの写真を見る

アプリから来店予約（コミュニティクラウド）

カスタムオーダーのために店舗へ。採寸。

白いシャツを作る。

ユニークなカスタマー360ログと繋がる。

1ヶ月後シャツ完成。届く。サイズ完璧。着心地素晴らしい。→インスタにアップ！

サービスクラウドで過去の投稿を確認できる。

及川さんのインスタ投稿に気づいてコメントを返す。

「2枚目からはオンラインで買えますよ」と案内も

10月から写真二枚おくれば、ISETANのオーダーシャツが作れるサービス開始します。

及川さん、2枚目のシャツ購入を検討。

アプリのチャットから質問する。

ネクタイ合うかな？

ISETANスタッフは合うネクタイを提案。

2枚目の青いシャツに合うネクタイを。

杉江社長

店舗とオンラインを使って最高のお客様体験を提供したいと思っている。

百貨店の商品は高い付加価値。

いままでは店舗を整え、販売員が丁寧に対応していた。

数年前ECを始めたが、簡単には売れなかった。

そこで、オンラインでも店頭同様のおもてなしをする必要に気づいた。

店頭同様の高付加価値商品を丁寧に売っていく。

店舗も変わる。

技術やデータで変える。

例えば新宿店の婦人靴。足型を3Dスキャナで測る。30秒で計測。靴が足に合わない、ということがなくなる。個人技ではなく。

世界中の靴の木型も撮ってあって、マッチングする。

「自分の足にはどこのどの靴が合うのか」事前にわかるように。

一番大きな変化点は？

基本的には全て人間がやる。

「意識の変化」

マインドと知恵と知識を変化させて、新しいことをやる。新しいことを学ぶ。今日も80人社員が来てます^_^

Q今後の取り組みについて

課題は山積み

もっと新しいテクノロジーでお客様の満足度を高める

「小売ができるIT企業になる」

きちんと情報を集めてきちんと活用できる会社に。

クレジットカード情報、購買情報、だけではなく、

店頭に来てどんな会話をしたか、ウェブでどんな下見をしたか。

立地だけではだめ。

取引先ともお客様ともwin-winの関係を。

事例2 クボタさん

農家さんとともに歩んできた。800営業所。

120万農家、今後減る。

機械の導入で効率よく。

いままではセールスマンと農家の人間関係。

これからは本当の意味でお客様を知ること。

課題の集約、見える化、情報共有。

を、Salesforceで実現。

故障に対する対応、

農業を向上と見立てどこでどのくらいの生産ができたか。

適切な肥料のコントロール。

将来的にはロボットによる自動化。

オンユアサイト。お客様に寄り添っていこう。

**クボタ

秋津さんデモ。

2020年に創業130年。

日本と世界で400万台を超えるトラクターを製造。

農業は様々なチャレンジをしている。

いまは「プロ農家」が生まれてきている。

見える化、農家、販売者、クボタが三位一体になって作っている。

クボタ360

人の手は最小限、機械による高効率化。

田んぼの稲刈りシーズン、アインシュタインアナリティクスでどこでどのくらいの機械がどのくらい生産してるか見る。

製品買い替えの可能性、機種のレコメンド。

販売代理店とクボタ本社がコミュニティクラウドで連携。

営業マンは訪問先の地図を効率よくまわれる。

アップワード。

北川さん

クボタスマートアグリシステム。KSASをモバイル端末で開いて使う。

アラートが出る。カッター部のつまり。

KSASとSalesforceをつなぐ。mulesoft。

APIを使って、ケースの作成、販売会社への通知を行う。

「作業指示」を作る。

フィールドサービスライトニングを使ってモバイルで作業確認。販売会社は在庫を常に持っている。

補充はBtoBコマースで購入。ふつうのECみたいに簡単発注。

アインシュタインディスカバリーでさらに分析

「収穫量を最適化する。」

販路拡大、高効率化。

二期作、三期作、最新型のコンバインの利用で改善できる。

農家に寄り添う。販売店の効率、農家の効率を上げる。クボタはSDGsにも取り組んでいる。

クボタ吉川常務

Qデジタルトランスフォーメーションについて伺いたいです

考えてるのはビジネスにおける全ての情報やデータをデジタル化して事業自体を変えていく。

いかに正しい在庫を持ってお客様に対応するかが大事。

絶えずお客様に提供する在庫管理ができているか。

営業、生産現場で起こってること、起こりそうなことをタイムリーに手に入れること。

デジタル化することで場所を問わずタイムリーかつスピーディに情報を得る。共有する。対応をする。

非効率な仕事をなくす。

機械の方が得意なことは機械にやってもらって、人間は人間でないとできない仕事をする。

人間らしある面白い職場にしていきたい。

外回りの担当、サービス担当が外にいても今まで以上の量、質の情報を手に入れる。

お客様訪問の機会が増え、満足度も上がる。

農家の稲作がうまくいかせるか、

機会故障のリスクをいかに減らせるか。

営業とサービスがチャットしながら、どのお客様に何を届けるか。

従来はオフィスや工場で使われていたITを、販売員、営業、サービスマンが使って共有できる。

周りの人たちと一緒に仕事する。コラボレーション。

Q今後の活動計画は？

いかにタイムリーに共有して、の先。

長期的にはいま我々が提供できていない価値の提供。製品ライフサイクル全体を通して、どんな価値を提供できるか。

食味計のデータデジタル化だけでなく、もっとたくさんのデータ化を。

より一層多くのデータをどう展開していくか。

「事業自体を変えていく」

オンユアサイト。

ドリームフォースは11/19〜22です！

口内炎や口の中の傷の痛みを１日でも早く治す話。あるいは扁桃腺切除とアズレンスルホン酸ナトリウムさんと私。

・「AZ」って書いてあるうがい薬やのどシュッシュを買ってがっつり使う（ただし激しくうがいしない）
・マルチビタミンと、追いビタミンをする（BとかCとか)
・睡眠時間をがっつり取る
・傷口にささるものや刺激物を控える
あたりが解決への近道だ。というのが、私の2019年9月時点での結論です。

と、結論を完全に書き終わっちゃって軽くすっきりしたんですが、
「なにそれ？」という方のために軽く説明を書いておきます。

「AZってなによ？」というと、アズレンスルホン酸ナトリウムです。

そうです！
アズレンスルホン酸ナトリウム水和物です（知らんがな）
炎症をおさえてくれる成分です。

これのポイントは
・穏やかな抗炎症作用
・液体
・薬局やドラッグストアでふつうに買える
といったところですね。

超推せる。
各項目について、ちょっと説明しますね。

穏やかな抗炎症作用

これほんと。
寝る前にうがいして、
寝て起きたら実感できるレベルで治ります。
使わない場合と治りが違う。
（当方40代男性）

液体

特に口内炎を治す軟膏を使った人ならわかっていただけると思うんですが、
「すっごい育った激烈に強い口内炎に指で触る」
って、拷問じゃないですか。恐怖じゃないですか。

そこへ行くとうがい薬かのどシュッシュタイプなので、
水に溶かしてちょっと口に含む（痛みは水を飲むのとあまりかわらない）とか、
口内炎の付近にシュシュっとぶつけて広げる（痛みはほぼない）といった
あんまり痛くない方法で患部に塗布できるんですよ！

うがい薬だからってうがいしないで、
口に含んでじわっと口内炎や傷に浸透させると、
あんまり痛くないと思います。

薬局やドラッグストアでふつうに買える

ここ重要です。
そこそこ効くくせにそのへんの薬局やドラッグストアで売ってるんです。
うがい薬やのどシュッシュ系の棚を見て、
「AZ」って書いてあるやつはたいていこの成分が入ってます。

値段は数百円から千円弱くらい。
アマゾンでも売ってます。

アズレンスルホン酸ナトリウムと私の出会い

私、小さな頃から扁桃腺が腫れやすかったんですね。
で、20代のころに仕事が超激務になって、
毎晩微熱が出るようになったんですよ。
動けるんだけど、だいぶ不健全でした。

病院に行くと
「扁桃腺が慢性的に腫れやすくなっちゃってますね。
　いつか気管をふさいじゃう場合もあるので、
　切っちゃいましょう。」
という話に（うろ覚え）。

んで、数日入院して切ってもらったんですが、
扁桃腺切って縫ってノドが血まみれ、みたいな状況です。
水飲むのも地獄。なんなら話をするのも地獄。
困った。

そんな日々にお医者様が処方してくださったのが
アズレンスルホン酸ナトリウムが入ったうがい薬です。
傷が治りやすくなるんですよー。みたいな話だったと思う。
これと多量の睡眠で回復したと言っても過言ではありません。

なんでこんなのを書いたのかと言うと

親知らずを抜いて、口の中を２針縫っていただいて、ええ。
痛くて痛くてもう。
なにするにしてもパフォーマンス落ちるし、機嫌も悪くなるし、さすが厄年。
とか思ってたんですね。

そこで「あ、最近アズレンスルホン酸ナトリウム使ってないや」と思って。
冬場ノドが痛くなるとすぐに使ってたりするんですけどね。
アズレンスルホン酸ナトリウムの入ったのどシュッシュ。
あれむっちゃ効くんですよ。

予防というよりも
「ちょっとした炎症ができかけたところでデストロイする感じ」
です。
ちょっとセキでるなー、とか、
気づいたらシュシュっと。

マルチビタミンと、追いビタミンをする（BとかCとか)

ここ大事です。
「天然の食物から栄養を摂りましょう」
という人がいたら
「うるせえ口が痛ぇんだ！」
と言いましょう。

サプリメントでいいじゃない。
ホニャララ in ゼリー的なやつとかで、
サプリを一気に流し込む。
安いやつなら千円くらいでまかなえます。

マルチビタミンだけでもいいし、
食事がまともに取れない痛みなら
ぐいっと追加しましょう。
ビタミンB系とCがいいっす。
水分補給も忘れずに。

睡眠時間をがっつり取る

ここも大事です。
まず、食事の際にビタミンを過剰に摂取。
寝るまえにアズるじゃないですか、
そしてその後よく寝ることです。

起きると傷口が改善されてるのが実感できると思います。

傷口にささるものや刺激物を控える

硬いものを食べたりすると、
傷口に引っかかっちゃったりするんですよね。
それは避けましょう。

刺激物はふつーに痛いからやめよう。
傷口にもいい影響ないので。

というわけで、
・「AZ」って書いてあるうがい薬やのどシュッシュを買ってがっつり使う（ただし激しくうがいしない）
・マルチビタミンと、追いビタミンをする（BとかCとか)
・睡眠時間をがっつり取る
・傷口にささるものや刺激物を控える
の4つで口内炎や口の中の傷をしっかり治しましょう。

親知らずの抜歯あと

親知らずの抜歯あとは
「血餅」という血の塊が傷口をカバーするそうなので、
激しいうがいは避けたほうがいいそうです。
気をつけましょうね。

【第3類医薬品】パブロンうがい薬AZ 30mL

【第3類医薬品】浅田飴AZのどスプレーS 30mL

「がんばれ」って声をかけるのが難しい問題について。あるいは称賛こそが新しい「がんばれ」なのではないか、と言う話。

とある方のとあるツイートを見て思い出したんです。
「がんばれ」って声をかけるのが難しい問題について。

「がんばれ」って言う？

えっとさー、がんばってる人にがんばれって、言う？
あるいは、がんばってない人にがんばれって、言う？

私、昔は「がんばれ」「がんばりましょう」って誰にでも言えましたし、
誰かに言われても気にせずがんばりました。
でも20代後半くらいで体調を崩したあたりで、
「がんばれ」って、やべーぞ。
と思い始めました。

だってさー、
ほんとのほんとにがんばってる時に「がんばれ！」って言われると、
もうギッリギリ限界がんばってるわっ！って思うし、
ぜんっぜんがんばってないときに「がんばれ！」って言われても
いや、そう言われましても、がんばれないわー、って思うし。

この話を書こうと思ったツイート

きっかけのツイートがこちら。

「がんばる」って、なんかもう口ぐせみたいになってるし、「がんばって」って言ってもらえるのはありがたい。
でも、何か別の表現を使いたい、って思ってる私のココロ。

— Nana E (@nana8_admin) August 27, 2019

「頑張って」側の話しですが
頑張っての投げやり感というか他人事感というか
頑張ってないからまだ頑張れるだろ〜と追いうちかけたいわけじゃなく
とにかく応援したい時の言葉が難しい…🤔

— Maato (@MaaTrailblazer) August 27, 2019

わかるー！超わかるー！と思ったんですよこれを見て。
勝手な思い込みかもしれないし、
ご本人たちの思いとズレてる解釈もきっとしてるかもしれないけど。

これを見て、自分のことを書こうと思ったんです。
私、以前はがんばれーがんばれー言ってたけど、
がんばってる人は褒めることに決めたんです。

がんばってる人を褒める話

すでにがんばってる時であれば具体的にほめられるのが私は好きですねー
がんばってくれてる人には「その発言すごいわ」「そこよく覚えてましたねすごい」「これのここ、天才」とか言います。

がんばってない人には「がんばれ」って言わずに具体的ベネフィットをお伝えしたい
「終わったら焼肉」的な

— うさみ Usami (@otoan_u) August 28, 2019

いっしょに仕事してる人ががんばってるのを見て褒める。
相手に喜んでもらえるように褒める。
恥ずかしいかもしれないし、
キョトーン的な変な空気になることもあるけど、
いいじゃねぇか別に減るもんじゃねぇし。

派手に、かつ人前で褒められるとけっこうみんなイイ顔するんですよ。
照れつつ「まあね」って心の中では思ってるような、
イイ顔するんです。

褒められた人はまず嬉しいし、
「あ、こっちの方向で合ってたんだな自分」とか
「お、自分ってこれが上手にできるんじゃん」とか
って感覚が得られるんですよどうやら。

「がんばれ」は背中を押してくれるけど、
道を示してはくれません。
具体的になにをどうがんばれ、って言われると、
がんばってるけど足りてない？とか感じちゃうし。
そういう点でも「がんばれ」だけじゃ足りない気がする。

ちなみに私、自分も褒めます。
「うわこれおれ天才じゃん」とか言う。
声に出して言う。
なんなら隣の席の人に「これおれ天才かも知んないわ」とか言う。
ヤバイ人ですね。

心がちょっと曲がってる人は
「え？何？なんか裏がある？怖い！」って思うけども
ぜひ素直に褒められていただきたい。
褒められ上手になっていただきたい！

がんばれない人をどうするかの話

がんばれないって、いろんな理由があるじゃないですか。
動機がないのか、動機はあるけどやりたくないのか。

そうそう、私この「動機」なる言葉がけっこう好きなんです。
英語で言うとmotive？
「動機付け」がmotivationですよね。
モチベーション。

やる気があるないと言う話もあるけど、
動機があるないってのが大事なことだと思うんです。
やる理由。
眠かったり疲れてたりにやる気は左右されるけど、
動機はそんなものに左右されません。

「海賊王に、おれはなる！」
「世界中の情報を体系化し、アクセス可能で有益なものにする」
「月に一回くらいは飲みに行けるようにがんばる」
「〇〇が欲しいからがんばる」
「走らないとセリヌンティウスが殺される」
「これやってると楽しい！だからやる！楽っしー！あははー！」
なんでもいいのでやる理由。
理由がないと動きは鈍くなるし、
結果もなんかぼけーっとしたものになったりする。

がんばれない人って、
動機がないか、動機はあるけどがんばれないか、だと思います。
だから、動機がない人には動機を作ってあげる。
「終わったら焼肉」はそういう意味があるよな、と思う。

もちろん焼肉好きじゃない人には適切な動機づけをすべきだけども。
あと、「焼肉」はキャッチーだけど一食だから、
将来のための勉強になるよー、とか、
評価上がるよー、とか、
お金になるよー、とか、
月の収入が〇〇円くらい増えちゃうよー、とか、
これができたらswitchとスプラトゥーン買えるよ、とか、
モテるよー、とか、
痩せるよー、とか、
お肌が10歳若返るよー、とか、
なんでもいいので、動機を。

んで、動機があるのにやりたくない人は、
「やれない理由/やりたくない理由」がある人ですよね。
それをできれば取り除いてあげたい。

「おなかすいてるけど歯が超痛い」→歯医者あるいはカロナール
「オラ、お腹が空いて力がでねぇぞ」→ラーメン
「がんばりたいけど目が開きません」→寝て！
「がんばりたいけど〇〇が足りない」→〇〇をゲットする方法を考えよう！
「仕事したいけど泣いちゃう」→休んで！
みたいなやつ。

そして、
往々にして動機付けをできなかったり、
やりたくない理由を取り除いてあげられないことがある。
そんな時は、その人にそれを無理にやらせるべきじゃないんだろうな。
と思うんです。
できればその人自信が自分で動機付けできるといいんだけども。

とかなんとか書いてるけど、
どうしてもそうしないとならない場合はあるんだよね。
「この世界を救えるのは君だけだ！」的な。
危ないし怖いしできるものなら誰か他の人にやってほしい。

で、何言いたいんだっけ？

私はこう思ってます、という話を書きます。
褒めよう。
次も期待してます。って伝えよう。
褒めるところがない人には、
褒められる行動をしたくなるようにしよう。って。

褒め活 ― 褒め言葉はタダでできる最高のプレゼント

#PxTXのグラレコを共有しますよ。文字読むのちょっとアレという方のために。

読みごたえあるっていうか読むのめんどいわー、という方のための昨日の #PxTX の #グラレコ ですよ。

個人的ランキング一位はメソッドは万能ではない、お前魔法使いやろ、刀コレクターか。のとこだな。

Japan x Team 日本組織の未来を考える イノベーションを科学する.AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その６。 #PxTX

Japan x Team 日本組織の未来を考える

Atrae 新居さん
メルカリ　小泉さん
一橋大学　楠さん（進行）

楠さん　声めっちゃ渋いっすね→調整してます

新居さん　wevox、greenなど。
働きがいのある会社第一位になり、取材も増えてきました。

小泉さん
メルカリとメルペイ。
今１８００人くらいの会社になった。創業６年。
４０カ国から社員が集まっている。

楠さん
日本組織とか、日本的な経営って、胡散臭い話だな、と思う
年功序列、終身雇用、みたいな話って、実際のところ高度成長期だけの話。
戦前は労働力の流動性が高かった。
三井三菱の事業会社のマネージメントは
アメリカ型よりもアメリカ的だった。

「年功序列、終身雇用」はその形をくずしたイノベーションだった。
高度成長期にだけうまく機能した。
低コストかつ長期のキャリア設定がしやすかった。
今の時代とフィットがずれてしまった。

百年も続かないものは文化とは言わない。

高度成長期はみんな同じ方向を向いていたが、
今は向いている方向が全く違う。
「日本企業」というくくりが意味がない。
これが間違える原因の一つだと思う。

問題を立てる時に、間違えた認識をしやすいから気をつけないとね。

新居さん
「日本企業」って、製造業を中心とした前提で言ってるよね。
塀で囲って社員がその中にいれば、保証するよ。
そのかわり塀の中にいる限りはルールにしたがってね、と言われていた。
そうではなく、真ん中にフィロソフィーやビジョンを持った人がいて、そこに集まってるのが正しい組織と思う。

楠さん
「崩壊した」ではなく「元にもどった」だと思う。

小泉さん
高度経済成長期はそうでしたよね。
今は人材取り合いだし、グローバルの変化も早くなってる。
世界にあわせていくところに課題が出てきてるかと思う。

楠さん
メルカリは本当に世界を目線の先に置いてる。
６年で１８００人。４０カ国から社員が集まってる。
やってみた実感どうですか？

小泉さん
めちゃくちゃ難しい。
コミュニケーションとか課題多数。
アプリは手段。
グローバルで入った人は、SDGsみたいな社会問題の解決をしたい人もいる。

楠さん
言語化した旗を振らないといけない

新居さん
時価総額とかでは人は引き付けられない。
旗。大事

小泉さん
メルカリは国によってGoogleに採用で勝つ（インドとか）。
組織のサイズや、ビジョンとか。
また「リユース」に貢献している、という点も違う。

楠さん
働きやすい会社ランキングは信用できると思う

新居さん
WeVoxランキングも一位なんです。
でもそれだとうさんくさいから外部のランキング使った。
それでも一位になれた。

楠さん
会社のミッションやカルチャーは普遍的なもの。
好きな人にははまるが、金もらっても勘弁してほしい、
と言う人もいて、ミッションやカルチャーだと思う。
ブレイクするーは万人向きじゃないほうが生まれる。

新居さん
価値観に対する共感共鳴がスキルよりも優先。

小泉さん
バリュー３つを３つの評価で、人を９項目で定性評価。
バリューと結果で人事の評価。

楠さん
「誰が足が速いか」じゃなく、どういう人か。

小泉さん
経営者が変わっても評価がかわらない。
バリューの定義をしっかりしないと労働市場から支持されなくなってしまう。

楠さん
そのへんが日本企業のなかでも当たり前のことになってきた。
バリュー・ミッションが当たり障りのないものではあんまり会社として掲げるものではなくなる。
アトラエは人をとったあとの評価は？

新居さん
評価者と被評価者を分けたくない。
市場経済のように、貢献度合いに合わせて決まるようにしたい。
どの人が将来貢献するかはわからない。
３６０度評価で決める仕組みを作っている。

楠さん
組織がいい悪いというさいに、
レイヤーが違ってしまうことがある。

レイヤー
・会社/組織
・チーム/普段一緒に働く、相互依存関係のもの。
・個人

いい悪いはチームが把握してるのでは？

小泉さん
マネージャー数名が集まって、パフォーマンスを見ながら評価する。
それぞれのチームの動き、個人の動き。
マネージャー間で認識をあわせる。

楠さん
仕事のリアリティはチームの中にしかない。
良くない経営だと思ってても、いきいきしてるチームもあれば、
会社としては先進的でも、淀んだチームを内包していたり。

新居さん
我々もチームベースでやっている。
６０名の会社なので、会社自体一つのチームとしてエンゲージメントしやすい。
高度成長期は先輩がなんでも知っていた。
今はクリエイティビティとか独創性がないとだめ。
そうなると全員が知恵を絞らないとだめ。

小泉さん
情報の流通が大事。
昔は上司が情報を持っていて、情報の非対称性があった。
現場で意思決定できなかった。

今はSlackで全チャンネルオープン。
誰がクリエイティビティを発揮できるかわからないから。

楠さん
かつてはパフォーマンスを発揮する要因の一つは、
レポーティングラインとか、情報流通だった。
でも情報技術が出てくると、コモディティ化する。誰でもできる。
組織全体からチームにうつった。

新居さん
野球型からサッカー型へ。
監督の指示を守るか、自分たちで流動的に動くか。
生物的組織。自律分散型組織。
どうやって一人ひとりがエンゲージメント高く本気で知恵を絞るか。
というのが今の壁だと思う。

小泉さん
サッカー型ほんとにそうだと思う。
グローバルのメンバーと話をしていると、透明性とか、軸とかが大事。
そこを重視しないとチームが機能しない。
勝手に動くのとサッカー型の組織は違う。
今はトライアンドエラーの途中。

楠さん
アメリカは色んな国から人がくるけど、アメリカに合わせる。
日本初だと、本当にみんなが納得できるものをつくらないといけない。

小泉さん
グローバルとローカルのいいところを活かせるチャレンジをしている

楠さん
学校で小さい教室でグローバルな人を集めてクラスを運営している
最初はいろいろカルチャーギャップ等あるが、
いいチームは世界中どこへいっても変わらない。

小泉さん
本当にそう思う。国境関係ない。
ビジョンを示し、業務に対するPDCAを回し、よく褒め。

新居さん
会社単位だと変わるけど、「いいチーム」の定義は変わらない。

楠さん
日本的、アメリカ的にいいチームはない

楠さん
メルカリみたいな会社は「本当の意味でのいいチームづくり」ができるようになる

小泉さん
ベースの人事はMIXIとGoogleとFacebook。そこにGEも入れたり。
エッセンスをいろいろ入れる。
新しいものを入れないと停滞してしまう。

新居さん
ティールだとかフラットだとか言われるけど、
働く人、お客様、株主、社会をよくしていく方法だけを研究し続ければいいと思っていく。
メルカリの失敗事例成功事例も聴きながら。

小泉さん
そのために分析が必要だと思っている。
GoogleのHRはファクトがないと断られる。
社内で分析チームもあって、WeVox入れて分析したり。

企業経営者が組織のスコアリングを取るのは怖い。自己否定になるから。
でもやらないとだめ。徹底的にパンドラの匣を開けようとしている。
同じ船に乗る船頭としてはそこに向き合おうと思っている。

楠さん
ツール、測ることを怖がる面と、測ってればうまくいく、というのと両面ある。
ツールを使ってマネジメントしていくのは自然なことだけど、
極端に嫌がる人もいる。この辺ずれている人もおおいと感じる。

新居さん
体を整えている人ほど人間ドックに言ったりする。
たるんでいる人ほど行きたがらない。
やってる人ほど健康でいられる。企業もそうなはず。
「見ないまま行きたい」という思いを持ってる人がいる

小泉さん
メルカリHRは失敗してもいいと思っている。
日本のHRは失敗しちゃいけないと思ってるのではないか。
僕は「プロダクトを作るようにHRを作って欲しい」といった。
それをやらないと置いていかれてしまう。
プライドは邪魔になる。
働いている側もそう捉えてる。

新居さん
出来上がってるものなんてない。
損する人得する人もいる。そのかわりオープンにする。それで納得感もでる。

楠さん
特に人事はそうですね

小泉さん
朝フルーツ出したら、データ上みんなが出る時間が遅くなった。
みんな口ではすごい嬉しいって言ってたのに。
社員の生産性を上げるのに何が大事か。だと思う

新居さん
ミスが許されないのが製造業の時代がった。
今は独創性が必要だと思う。
どうクリエイティビティを発揮できるようにするか。

小泉さん
平等主義もやめたほうがいいと思う。
福利厚生も平等でなくていい。
プラスの福利厚生は無いけど、下を上げる。障害を取り除く。
産休中給与１００％とか。
GO BOLD.

新居さん
意欲ある社員が無駄なストレスなく働けるようにしている。
自分たちでそれをやっていて、誰も幸せになれなければやらなきゃいいと思っている。

楠さん
今日９時半からやってて、５時まで残っている人達がこれだけいるというのは、
それだけ注目される点なんだと思う。
今、人手不足なので、今が企業経営の質を上げるチャンスだと思っている。
株主に対しての評価だけでなく、労働市場からの評価が強くなってきた。
不健全な経営をしていると、労働市場から見放されることになる。

新居さん
今まで言いと言われてた会社もよくないこともバレてきてる。

小泉さん
情報格差が減ってきている、というのもある。
ブランドで選ばれない。親ウケ関係なくなってきた。
フィロソフィーが問われている。
メルカリは海外に人を求めようとしている。

楠さん
その時にミッション・バリューがなんなのか発信しオープンにしわかってもらうのが大事。
みんながみんなメルカリやアトラエじゃよくない。
ものすごいかっちりやっていくミッションを持つ企業があってよい。
これはマッチングの話。

新居さん
イノベーティブな成果主義がしんどい人もいる

小泉さん
HR、むやみやたらに母集団を増やすのはよくない
優秀な１０人だけ母集団に欲しい。
自分たちが本当に欲しい人だけを取るのが大事。
１０００人の母集団は企業にとっても採用者にとっても無駄。

メルカンというオウンドメディアを始めた。
共感する人だけ来てほしい。しない人は来ないでほしい。

楠さん
それがお互いにとって結局効率的ということ。

小泉さん
入社一ヶ月の面談で「思ったとおりです」と言われるし、そうするのが大事

新居さん
そのために情報をオープンにするのが大事だと思う。

楠さん
情報をオープンにするのをためらうのは「これは正しいかな」だと思う。
正しいか間違ってるじゃなくて好きか嫌いか。

小泉さん
TOYOTAとか見てても、あきおさんが出てきて、
キャラが立ってきてて魅力的だなと思う。
それがリーダーシップかな、と思う。

小泉さん
僕らが出てきていろんなスタートアップがミッションとかバリューとかの話をする。
経団連にも入った。日本の大企業に触れてみた。
反応があるかどうか。
日立の中西さんは新卒一括採用とかないよね、と言うタイプなので、
そういったところにもヒントを出したりしたい。
データも出してロジカルに。

LGBTの取り組みとか女性の進出も意識して取り組んでる。

楠さん
データがないと経団連のみなさんも実感ないんだと思う。
アトラエのサービスも社会的変化、インパクトもあると思う？

新居さん
日本は強くなれると信じてるけど、ちゃんと見える化して
人間ドック受けて健康にならなきゃだめだと思う。
経営陣がかわらないならそんな組織飛び出していったほうがいい。

楠さん
とか言ってると買い手市場の時期が来たりしてしまうのが今まで。
今は本当にチャンス。
変えればいいことがあると会社も理解し始めている。
昔だったら、昭和だったらこんな動きはできない。

企業にとっても個人にとってもチャンス。
ビバ人手不足。

色紙
楠さん
構造改革は結果に過ぎない。まずは自分が動く。
ひとりひとり好き勝手にやっていただきたい

小泉さん
下剋上
テクノロジーの進化は個人がエンファームされることにつながった
会社と個人が横の関係に、これからはどんどん下剋上。
労働者が自分たちで未来を開ける

新居さん
常に当事者たれ
日本は生産性低いとか言われて悔しい思いをしている。
まずは自分たちが動くこと。
Atrae is me。まず自分が変える動きをする。
本気で変えようとして変わらないなら飛び出したほうがいい。
Ubereatsでも食っていけるし。
とはいえ、会社じゃなくてもいいけど、チームでやることの意義を感じていこう。

楠さん
チームでものごとを達成した時に意義を感じる。チームを大事にしよう。

Innovation × Team イノベーションを科学する.AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その5。 #PxTX

Innovation × Team イノベーションを科学する

東京大学　馬田隆明さん
ミラティブ　赤川準一さん
Google人事部　川村だいすけさん
リクルートワークス研究所　野田稔さん（進行）

野田さん　壮大なテーマです。

馬田さん　MSのVisualStudioのマネージャー、テクニカルエバンジェリスト。
スタートアップ向けのスライドをたくさん出してる。
本も出してます。逆説のスタートアップ思考とか、
FOUNDXはコミュニティを超重要視した東大卒スタートアップ向けのもの。

赤川さん　DeNAに12年いた。ヤフーと新規事業したり、去年ミラティブ作った。
スマホゲームの実況配信プラットフォーム。
わかりあう願いをつなごう。
「わかりあうこと」は人類の究極的な課題。
ユーチューブの１０％はゲーム実況。
組織がテーマ。いろんな組織発信をしてる。
スライド公開もしてます。

川村さん　Googleのアジア7拠点で、どの国にどんな人材を？というところから採用オペレーション
イノベーションにチームがどれだけ重要かというのをお話できれば。
いつもはシンガポールにいる。

野田さん　リクルートワークス研究所と、明治大学でも教鞭を取ってる。
イノベーションておもしろいけどカンタンではない。ので、研究している。

キーワードは
「自主・自律
　自分の頭で考える」

イノベーションは自主性自律性を個人が発揮することが必要。
チームの一員として人任せにしてしまうのは違う。

TOYOTAの魔法のことば
・なぜ？を5回繰り返す
　（マネージャーはすぐ答えを出さない。なんでこうなったと思う。もうちょっとこうできるんじゃないの？→本当の原因、真因にたどり着く。）
　自分で問題持ってきて自分で解いて自分でやることになる。
・意思を持って報告しろ。改善提案まで含めて報告
・茶髪が黒髪に変わる時→あとで説明

リクルートの日常的な口癖
「で、お前はどうしたいわけ？」→イマイチな答えだと対したこと考えてねえなと言われる。
これは部下から上司にも言われる。「で、野田さん何やりたいんすかー？」
意思を確認し合う文化。
「最近、どう？」元リクルートの人とも言い合う。
直近会った時以降の自慢をし合う→勝ち負けがある。
自ら機会を作り出し、自らを変えよ。

みんなの口癖により正しい価値観を定着させる。風土文化を作るのは社員自身である。

馬田さん
自主的に考えるために。
自主的に考えるのは難しい。練習をしないとだめかと思う。
ボブソン大学でのアントレプレナーシップのように
自立して考える。実践しないとうまくならない。手を動かさないと。
リクルートさんもそうだと思う。
口だけ人間はすぐバレる

赤川さん
前の会社の社長は「人生どう？」とよく聞いた。
ベイスターズの社長が言っていたのは
「なんでそれをやってるのか、考えなさい」と言われた。
Whyを5回を、誰かの報告だけでなく常々考えよう。
点と点が線になる、のが、イノベーションのポイントかな。

野田さん
人視点から意図視点を気にする

赤川さん
音楽好き。ジョイ・ディビジョンは考えながら、
今の良かったから再現するためにどうするか考えてた。

川村さん
Googleではセルフスターターになるか、というのが重視されている。
いかに自分からアクションを起こせるか。
リーダーシップ。
Googleの採用基準4つの一つ。
いかにして自分から動けるか。
今のGoogle経営陣にも元リクはいて、上記キーワードも使われている。

野田さん
リーダーシップを海外の会社は大事にする。
GEもリーダーシップを大事にする。
日本企業は「リーダーシップ」に対してマッチョなイメージがある。誤解がないか。

川村さん
チームワークは個々のスキル、働き方のちがいがある人がたくさんいて、
自分がどう貢献できるか。というのがリーダーシップ。

赤川さん
インフォーマルリーダーシップと組織の心理的安全性の関わりが大事。
誰でも率先してリーダーシップを発揮できる世の中になりつつある。

馬田さん
スタートアップ界隈で言うと、自主的にやれるのが大事。
フランスやカナダでは自主的に考える環境作りを重視されている。

川村さん
Google(rs)
イノベーションを生み出す上でチームは重要か、というとめちゃくちゃ重要。

ミッション、透明性、社員の声。という3つのキーワードがGoogleの文化を表す。

ミッション
「なんでGoogkeは存在するか」
世界中の情報を整理して、良い世の中を作る。

経営陣が「透明性」を意識している。
tgifと経営者が言うワードの元に
毎週一回オンラインで経営者が直接話しをする。
経営課題はなにか、どんな方向に進んでいるか。

社員の声、という点では
「全社満足度調査」を年に一回やっている。
30分くらい回答にかかる。
楽しいか、上司は助けになってるか、等。
全員で何がうまくいってて何がうまくいってないかを調べ。
3つ絞り込んで全員で改善に向けて取り組んでいる。

この3つが第一の前提

野田さん
ずーっと組織開発運動し続けているってことですか？→してます
Googke社員何人？8万人。
「ドリー」というシステムで社員が毎回質問があれば書く。
イイねも良くないねもつく。
そして経営陣が回答する。

馬田さん
FB受けても満足度上がる会社下がる会社がある。
いいFBだけとは限らない。
Googleさんはどうやってるか

川村さん
全社でもやるし、国ごと、部門ごとの話をする場がある。
上長と自分だけの1on1もある
異なるフォーカスで部分改善と全体の改善をし続ける。
社員がマネージャーを評価する役割を持っているので、
FBに答えないといけない。
業績が良くても部下に答えない上司は評価がされない。

野田さん
「文化」が大事、というのは、あるよね。
新しい事を考えて先に進めようよ、というのを言い、進められるのが大事。
社員がわがままを言えるように徹底する。

赤川さん
「プレミアムエモいデー」を毎月設けている。
事業戦略の共有をやる、のと、新メンバー既存メンバーの自己紹介と
「最近あったエモい話」＝「最近心を動かされた話」を役員もする。と、
ああ、私も言っていいんだ、と思える。
そうすると心理的安全性も高まる。
意識的に開示する。

野田さん
ディズニーランドでしらけない。
のは、まわりもそうだから。

赤川さん
濃いカルチャーと強烈なミッションが大事だと思っている。
濃いカルチャーに入りやすくする、というのを大事にしている。

馬田さん
Googleさんはチームごとにどんなミッション持ってますか？

村上さん
２，３年に一回ミッション・ステートメントを掲げる。
時間をかけてブレストをやる。
みんなで合意してやるぞ、と決める。
OKRは四半期に一度とか年に一回。

ミッションは「僕らはなんで存在しているの？」から。
自分ごとにするために必要。
自分の仕事はいかに意味があるか、会社にとってどんな意味があるか。
存在意義の共有。
人事採用でいうと、どうやってGoogleに入りたいと思ってもらうか。

野田さん
イノベーションを起こす上で、大事にしていることは？

赤川さん
Googleを参考にしている。
イノベーションには流派がある。
流派を突き詰めて自分化していく。
これだと思った本をひたすら読み続ける。
How Google Works。馬田さんのスライドもすごい見てる。
いろんな経験からY!combinatorの資料を読みまくっている。
「型」を自分たちなりに吸収して行動指針を作った。
そんなブレイクダウンが大事。

馬田さん
「ゆとり」大事。
２０％ルールとか。
ゆとりがないとチャレンジできない。

野田さん
世の中「忙しい」にあふれている。
既存のルーティンワークを続けることの言い訳が「忙しい」になっている。

赤川さん
ゆとりをどう作っているか。
時間的ゆとりは難しいが、遊びの要素が大事だと思っている。
遊びの中から新しいことが生まれる。
「余白」が必要と思っている。
考え続ける時間のあとに「お風呂の時間」に気づいたりする。

野田さん
寝てる間に頭が整理してひらめく、みたいなことが
脳科学的にもあるらしいですね。
一つみなさんの話を聞いて、大人だな、やんちゃな大人だな、と感じている。

イノベーションを起こす上で、いい意味で成熟するのが大事ではないかと考えている。
「組織市民行動」
とい考え方がある。
自由と自己責任。
一言で「社員がみな成熟した大人になると業績がよくなる。」

市民⇔大衆・奴隷

市民：利己取りた、短期と長期
大衆：利己のみ、

大人な行動
・周囲を助ける
・誠実（自分でやりがいを見つける）
・スポーツマンシップ
・思いやりと責任
・オーナーシップ

大人行動すると、ほんの少しの努力で大きい効果が

「茶髪が黒髪に変わる時」
TOYOTAに茶髪が入ってきても、上司がかばいまくる。
ずっとやってると本人がかわる。
そいつらをかばい続けると変わってくれる。あいつら寂しいんだ。
安全だから厳しさに鍛えられる。

プロジェクトアリストテレス。

セキュアベースリーダーシップ。
思いやりと挑戦で限界を超えさせる。
カレーライス型：辛いけど最後まで温かい
アイスクリーム型：甘いけど冷たい

赤川さん
HONDAのイノベーション魂と言う記事があった
HONDAは愛を語って続いてきた。
日本を作ってきたTOYOTA、HONDAがそんなのやってきたんだな。

川村さん
文化がいかに重要か、
「文化を形成するものってなんだ」
Hiring is the most important thing you do
採用があなたの最も大事な仕事です。
採用が企業文化を作ってきた。
人材の根幹であり、
事業運営を根本から作ってきた。

組織市民行動。
会社に入ってくる人を見定める。
採用が人材の質、文化を支えている。

ハイパフォーマンスなチーム
１．心理的安全性（サイコロジカルセーフティー）：なんでもお互い言える。
↓
２．相互信頼
↓
３．構造と明確さ
↓
４．仕事の意味
↓
５．インパクト

単純に仕事外で集まってアクティビティにしたりして、
お互いを理解し、話しやすくなる。
そういう場を通じて、不安も減り話しやすくなる。

馬田さん
飲みニケーションはどうだったのだろう。

野田さん
飲みニケーションが活きていたのはバブル崩壊前まで。
その場での発現が人事に反映されたりしてからダメに成ったと思う。
インフォーマルなコミュニケーション

赤川さん
飲みながら「やれや！」ではだめ。
リーダー側もダメな点を出すのはいいけど。
EメールよりSlack等のほうが言いやすい。感情でやすい。
いろいろ書く時は自信ない時だったりもする。
僕もダサいところが出せるチーム。相互依存していて、
どっちが欠けても成立しない。

野田さん
上司には完全を求め、部下を許容するのではなく、
上司と部下が許容し合う組織だからこそ安全性が増す。
「謙虚に問いかける」エドガー・シャインさん。

1on1は部下のためかもしれないけど、組織としての心理的安全性を高めるためのもの。

色紙
野田さん
組織的不安をなくすためにエモくいこう
感情を出し合うのが大事

川村さん
10x
Googleでよく言われる。どうやって１０倍良くするか。
個人的にはできてないけど、上司から「それって10xなの？」と聞かれる。
現状からどうやって１０倍良くするか。

赤川さん
とにかく最初はNASみたくなりたく勝ちたく技磨くうち至るオリジナル

ミラティブ社絶賛採用中

馬田さん
イノベーションもプラクティス（練習すればうまくなる）１０００時間くらい。

Well-being × Team 持続的な成果を生み出す。AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その4。 #PxTX

■５．Well-being × Team 持続的な成果を生み出す
電通　和田 有子さん
法政大学　永山 晋さん
慶應義塾　島津 明人さん
予防医学研究者　石川 善樹さん（進行）

ウェルビーイング。

石川さん　抽象的なこと、具体的なことが好きな人がいると思う。
どっちに合わせるかでセッションが変わる。
抽象的：いろんなチームに共通することは何？島津さん永山さん
具体的：和田さん

島津さん　health promotion健康管理、 human performance生産性向上、 happiness幸福。の研究をしている。hp3.jp
職業性ストレスとメンタルヘルス、ワーク・エンゲイジメント（健康増進と生産性）、仕事外の要因とHP。

永山さん　研究テーマは創造性（をどう発揮させるか）。クリエイティビティ。イノベーション。
テーマ：個人内多様性、テーマ、元祖の影響、　テーマ：人生が変わる出会い、テーマ：フロー状態（超集中状態）
経営学、会社のパフォーマンスに創造性をいかに活かせるか。
どうやったら創造性をあげられるか、というと、「孤独になったほうがいい」
チームのカンファレンスだけど、チームになっちゃだめ。
孤独に創造性を発揮し、チームに持っていく。

和田さん　電通の労働慣行改革。２０１６年に是正勧告。２２時一斉消灯。２０１７年労働環境改革。２０１９年改革とのバランスとりつつ改善。
１６のプロジェクト、２年間で２５０の施策。
いいものは残しよくないのはやめる。
「バイタリティ・デザイン・プロジェクト」を和田さんが実施した。
（旧名称：健康経営プロジェクト）
以前は無理をしてでもお客様のためにいい仕事を目指していた。
今は「サスティナブルに価値の高い仕事をするために」

コンディショニングの意識とか、コンディショニングのスキルがあって、
バイタリティあふれる状態でいられる。
一人ひとりがいきいきと前向きに仕事や生活ができる。

島津先生の「ワーク・エンゲイジメント」に通ずる。

石川さん　「健康と生産性」は逆ではなく、健康と生産性を２つ同時に回す必要がある。
コツとかポイントとしては「仕事にどう向き合うか」
なんのためにやるか「やらなければいけない」ではなくベースがなにか、その手前になにがあるか考える。

電通のなかではバイタリティあふれる状態を定義し、目指している
is
新しいことへの興味を失わない、好奇心に溢れてる、変化を楽しんでる、異前向きに挑戦している、ポジティブにとらえている、人を巻き込んでいくエネルギーにあふれている

「毎日３秒自分に問いかけるバイタリティ日記　Vitality note」
社内イントラに毎朝ログインしてもらい、社員のバイタリティを計測し続ける。

最近の…睡眠状態、笑っているか、生活満足度はどうか、夢中になることはあるか、思いやり、人間関係、やりがいあるか、成長実感あるか、責任を果たせているか、仕事を作り出しているか
日に一つずつ質問に社員が答える。

石川さん　ストレスチェッカーを年一回やるけど、日に一回すごいですね
島津さん　そうですね。自分自信を振り返る良い機会になると思います。
いけいけの職場とおもうけど、「思いやり」が入っているのが素晴らしい。利他的な言葉。

石川さん　１０項目のデータをとって全国を見てみた。１万人。
驚いたのは外から見ると広告代理店は激務でたいへんだろうな、と思ったけど
思ったより点が高い、ということがわかった。
心の状態をデータで取るとき、どういう視点でとったらいいでしょうか

島津さん　「何を予測したいか」が大事。
今回の電通さんで言うと、実態とイメージが合っているか、が大事。

データ取ることじゃなくて、実態みたいね、というのと、なにとの関連見たいか

和田さん。仕事のパフォーマンスとの関係。
ストレススコアとバイタリティスコアと仕事のパフォーマンスとの相関関係。
ストレスの多さよりもバイタリティが高いほうがパフォーマンスに強く相関する。
面白いのはバイタリティスコアとストレスチェックの項目も相関があること。

石川さん　ストレスなさすぎてもクリエイティブになれないのでは？
永山さん　ストレスが有りすぎてもなさすぎてもだめ。
ストレスの原因は自分のいる状況の限界からくる。
制限があるからこそでストレスもありつつ、クリエイティビティに関わる。
その際リーダーの存在が大事。

島津さん　エンゲージメントの観点でいうと、
チャレンジングな刺激と、号外的な刺激がある。
良いストレス（挑戦的なもの）と悪いストレス（劣悪な環境とか）。

和田さん
　セルフコンディショニング　÷　組織のコンディショニング
誰が何をつけたかは会社は把握していない。
リーダーは自分の部の平均は見ることができる。
その情報を溜めていくと、バイタリティの高いところ低いところを見ていく。
睡眠時間、運動、ストレス、観光、コミュニケーション。

性別、年齢別、職階、新入社員は？出来事は？それぞれのバイタリティは？

バイタリティの高い部署と低い部署のちがいを見ていく。

「ひとことの力
　Q.上司に言われて嬉しかったことは？」
という社内アンケート。
ストレスのある状況で上司がかける一言が大事。
みんな褒められたいんだな、ということがわかった

石川さん　みっつくらいあった、いいひとこと
「がんばってるな」
「いつもみてるぞ」
「期待してるぞ」

どんな上司がいいですか？どういう振る舞い？
「まかせてくれる」
「見守ってくれる」
「責任をとってくれる」
これは電通のみならずどこでもそうではないかと思う。

上司が褒めてるつもりでも部下がそう思わないことも多い。

永山さん　学生を褒めるのに困ってる。基本ディスりぎみ
こっちは普通に接してるつもりなのに。
ゼミの面接をやってて、圧迫面接という噂がたった。
気をつけないといけない。

石川さん　福岡の塾の先生の話を聞いた
呼び捨てにされて泣いた生徒がいた。
厳重な抗議が来た。そんな時代。

島津さん　共通して言えるのは、ちゃんと見てるよ、ということ。
FB大事。無反応だめ。ネガティブでもポジティブでもFBする。
無反応は不安になる。
まずはちゃんと見てるよ。が大事。

実際の現場では人によって捉え方が違う。
から、個別に。

希望社員にウェアラブル計測器を貸与し、睡眠を可視化し、睡眠講座をやった。
雑談を生むワークプレイスを実験導入。交流が高まり集中できるところと、安心できるオフィスを設計した。
美味しい朝ごはんを百円で提供したり。
運動を仕事の合間にできるようにしたり。ヨガ、ストレッチ、ファイトネス、禅トレ。

石川さん　データを取るとナレッジが溜まってくる。
実際アクション部分はどう組み立てて何をやればいいですか？

島津さん　厚生労働省の研究班の３年の研究が終わった。
パフォーマンスと生産性を上げてくれ、と言われた研究チームは
医療、情報、運輸の３業界に向けてのガイドラインとアクションのマニュアルを出した。

検索：hp3.jp　島津明人研究室

石川さん　業界によってちがいはありましたか？
島津さん　４つ出た
・ストレスチェックを有効活用し、組織の何が悪いかよりも良いところを伸ばすワークショップ
・お互いを尊重するプログラム　「クルー」
・ジョブ・クラフティング。やりがいがない仕事のやりがい＝意味を作る
・思いやり、利他的な行動を

ジョブ・クラフティング、可能？やりがいがないものにやりがいを。
一つ目はは手順をちょっと一工夫したり。
ディズニーランドのかストーディアン。掃除し、絵も描く。
ひと手間かけて楽しみを。

二つ目は人間関係

３つ目は認知を変える。レンガ職人？教会を建てる？ちょっとした視点のちがい。

石川さん　どんなチームをつくればよい？
永山さん　
１億チーム調べた研究がある。
研究の流れを大きく変えるチームと、今までの研究を一歩進める研究をするチームを分けた。
少人数だと破壊的に大きく変えるチームになり、大人数だと一歩進めるチームになる。
「スモールチームの組み方」はベテランと新人でかつ今まで組んだことがない人を組ませる。
するとイノベーティブなものが生まれやすい。広く浅い人と深く濃い人の組み合わせ。

島津さん　関係者に労働経済学、情報科学等も含め、色んな人に参加してもらった。

石川さん　問題が生じると問題の対処に追われる。それをしながらもサスティナブルにやってる。
初めてちょうど一年くらいですよね。ご自身のバイタリティは。

和田さん　けっこうバイタリティ出ます。
一番高いのと一番低いので、自分の誕生日が一番高い。だんだんパターンが出てくる。
自分を見ると、月曜日がなんとなくグレーだったり、データを見ると気づく。

石川さん　月曜日辛い人多いですよね
島津さん　サザエさん症候群ですね。いかに土日でリフレッシュするかが、月火のパフォーマンスに関わることが
わかってる。仕事との距離の置き方が大事。
どんな仕事をしてるかによって変わってくる。
肉体労働か頭脳労働か感情労働か。
どこを使ってるかによってなにをケアするかが変わってくる。
疲れた部分を休ませるのが大事。
疲労度をからだあたまこころに分けてケアしていくのが大事。アセスメント。

石川さん　トップスポーツプレーヤーがやってるようなことですよね。
グラウンドの中でやってることと、グラウンドの外でやってること。

島津さん　為末さんは以前オフの時のほうが大事だと言っていた。

石川さん　クリエイティビティの面で言うと休みと平日をどう接続するのがよいですか？
永山さん　天から与えられたものか、自分で持つべきものか、というと・・・
ハイパフォーマンスな研究チームを作るある人が
「どんな人をチームに取るか」を聞いた
「いいやつで独立してる人」と言った

独立してて、いい人になる努力をしてる人がチームえパフォーマンスを発揮する。

思いやり大事。

色紙
石川さん　矛盾すること多い。健康と精神性、孤独と地位、独立心と地位、
「ウェルビーイングとはMr.Children.　矛盾を超えて」

島津さん
「主体的朗働」
いやいややるのではなく、自ら認知を見出していく。
悪い部分ではなく、いい部分に目を向けるのは自分の医師

永山さん
孤独になろう、いい人になろう
間接的互恵性
互恵性いいことしたらいいことしてもらえる。
間接的互恵性いいことしたら他の人にいいことしてもらって、自分に巡ってくる。

和田さん
雑談が職場を救う
バイタリティスコア出した時の気づき「いい雑談してると結果が出る。」
ちょっとした雑談。反効率に見えて、大事。
（こればっかりじゃだめですよ）

石川さんの補足
いい雑談：わいわいがやがやあっはっは
悪い雑談：悪口、陰口、ひそひそ話