読みごたえあるっていうか読むのめんどいわー、という方のための昨日の #PxTX の #グラレコ ですよ。
個人的ランキング一位はメソッドは万能ではない、お前魔法使いやろ、刀コレクターか。のとこだな。
Japan x Team 日本組織の未来を考える イノベーションを科学する.AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その６。 #PxTX
Japan x Team 日本組織の未来を考える
Atrae 新居さん
メルカリ 小泉さん
一橋大学 楠さん（進行）
楠さん 声めっちゃ渋いっすね→調整してます
新居さん wevox、greenなど。
働きがいのある会社第一位になり、取材も増えてきました。
小泉さん
メルカリとメルペイ。
今１８００人くらいの会社になった。創業６年。
４０カ国から社員が集まっている。
楠さん
日本組織とか、日本的な経営って、胡散臭い話だな、と思う
年功序列、終身雇用、みたいな話って、実際のところ高度成長期だけの話。
戦前は労働力の流動性が高かった。
三井三菱の事業会社のマネージメントは
アメリカ型よりもアメリカ的だった。
「年功序列、終身雇用」はその形をくずしたイノベーションだった。
高度成長期にだけうまく機能した。
低コストかつ長期のキャリア設定がしやすかった。
今の時代とフィットがずれてしまった。
百年も続かないものは文化とは言わない。
高度成長期はみんな同じ方向を向いていたが、
今は向いている方向が全く違う。
「日本企業」というくくりが意味がない。
これが間違える原因の一つだと思う。
問題を立てる時に、間違えた認識をしやすいから気をつけないとね。
新居さん
「日本企業」って、製造業を中心とした前提で言ってるよね。
塀で囲って社員がその中にいれば、保証するよ。
そのかわり塀の中にいる限りはルールにしたがってね、と言われていた。
そうではなく、真ん中にフィロソフィーやビジョンを持った人がいて、そこに集まってるのが正しい組織と思う。
楠さん
「崩壊した」ではなく「元にもどった」だと思う。
小泉さん
高度経済成長期はそうでしたよね。
今は人材取り合いだし、グローバルの変化も早くなってる。
世界にあわせていくところに課題が出てきてるかと思う。
楠さん
メルカリは本当に世界を目線の先に置いてる。
６年で１８００人。４０カ国から社員が集まってる。
やってみた実感どうですか？
小泉さん
めちゃくちゃ難しい。
コミュニケーションとか課題多数。
アプリは手段。
グローバルで入った人は、SDGsみたいな社会問題の解決をしたい人もいる。
楠さん
言語化した旗を振らないといけない
新居さん
時価総額とかでは人は引き付けられない。
旗。大事
小泉さん
メルカリは国によってGoogleに採用で勝つ（インドとか）。
組織のサイズや、ビジョンとか。
また「リユース」に貢献している、という点も違う。
楠さん
働きやすい会社ランキングは信用できると思う
新居さん
WeVoxランキングも一位なんです。
でもそれだとうさんくさいから外部のランキング使った。
それでも一位になれた。
楠さん
会社のミッションやカルチャーは普遍的なもの。
好きな人にははまるが、金もらっても勘弁してほしい、
と言う人もいて、ミッションやカルチャーだと思う。
ブレイクするーは万人向きじゃないほうが生まれる。
新居さん
価値観に対する共感共鳴がスキルよりも優先。
小泉さん
バリュー３つを３つの評価で、人を９項目で定性評価。
バリューと結果で人事の評価。
楠さん
「誰が足が速いか」じゃなく、どういう人か。
小泉さん
経営者が変わっても評価がかわらない。
バリューの定義をしっかりしないと労働市場から支持されなくなってしまう。
楠さん
そのへんが日本企業のなかでも当たり前のことになってきた。
バリュー・ミッションが当たり障りのないものではあんまり会社として掲げるものではなくなる。
アトラエは人をとったあとの評価は？
新居さん
評価者と被評価者を分けたくない。
市場経済のように、貢献度合いに合わせて決まるようにしたい。
どの人が将来貢献するかはわからない。
３６０度評価で決める仕組みを作っている。
楠さん
組織がいい悪いというさいに、
レイヤーが違ってしまうことがある。
レイヤー
・会社/組織
・チーム/普段一緒に働く、相互依存関係のもの。
・個人
いい悪いはチームが把握してるのでは？
小泉さん
マネージャー数名が集まって、パフォーマンスを見ながら評価する。
それぞれのチームの動き、個人の動き。
マネージャー間で認識をあわせる。
楠さん
仕事のリアリティはチームの中にしかない。
良くない経営だと思ってても、いきいきしてるチームもあれば、
会社としては先進的でも、淀んだチームを内包していたり。
新居さん
我々もチームベースでやっている。
６０名の会社なので、会社自体一つのチームとしてエンゲージメントしやすい。
高度成長期は先輩がなんでも知っていた。
今はクリエイティビティとか独創性がないとだめ。
そうなると全員が知恵を絞らないとだめ。
小泉さん
情報の流通が大事。
昔は上司が情報を持っていて、情報の非対称性があった。
現場で意思決定できなかった。
今はSlackで全チャンネルオープン。
誰がクリエイティビティを発揮できるかわからないから。
楠さん
かつてはパフォーマンスを発揮する要因の一つは、
レポーティングラインとか、情報流通だった。
でも情報技術が出てくると、コモディティ化する。誰でもできる。
組織全体からチームにうつった。
新居さん
野球型からサッカー型へ。
監督の指示を守るか、自分たちで流動的に動くか。
生物的組織。自律分散型組織。
どうやって一人ひとりがエンゲージメント高く本気で知恵を絞るか。
というのが今の壁だと思う。
小泉さん
サッカー型ほんとにそうだと思う。
グローバルのメンバーと話をしていると、透明性とか、軸とかが大事。
そこを重視しないとチームが機能しない。
勝手に動くのとサッカー型の組織は違う。
今はトライアンドエラーの途中。
楠さん
アメリカは色んな国から人がくるけど、アメリカに合わせる。
日本初だと、本当にみんなが納得できるものをつくらないといけない。
小泉さん
グローバルとローカルのいいところを活かせるチャレンジをしている
楠さん
学校で小さい教室でグローバルな人を集めてクラスを運営している
最初はいろいろカルチャーギャップ等あるが、
いいチームは世界中どこへいっても変わらない。
小泉さん
本当にそう思う。国境関係ない。
ビジョンを示し、業務に対するPDCAを回し、よく褒め。
新居さん
会社単位だと変わるけど、「いいチーム」の定義は変わらない。
楠さん
日本的、アメリカ的にいいチームはない
楠さん
メルカリみたいな会社は「本当の意味でのいいチームづくり」ができるようになる
小泉さん
ベースの人事はMIXIとGoogleとFacebook。そこにGEも入れたり。
エッセンスをいろいろ入れる。
新しいものを入れないと停滞してしまう。
新居さん
ティールだとかフラットだとか言われるけど、
働く人、お客様、株主、社会をよくしていく方法だけを研究し続ければいいと思っていく。
メルカリの失敗事例成功事例も聴きながら。
小泉さん
そのために分析が必要だと思っている。
GoogleのHRはファクトがないと断られる。
社内で分析チームもあって、WeVox入れて分析したり。
企業経営者が組織のスコアリングを取るのは怖い。自己否定になるから。
でもやらないとだめ。徹底的にパンドラの匣を開けようとしている。
同じ船に乗る船頭としてはそこに向き合おうと思っている。
楠さん
ツール、測ることを怖がる面と、測ってればうまくいく、というのと両面ある。
ツールを使ってマネジメントしていくのは自然なことだけど、
極端に嫌がる人もいる。この辺ずれている人もおおいと感じる。
新居さん
体を整えている人ほど人間ドックに言ったりする。
たるんでいる人ほど行きたがらない。
やってる人ほど健康でいられる。企業もそうなはず。
「見ないまま行きたい」という思いを持ってる人がいる
小泉さん
メルカリHRは失敗してもいいと思っている。
日本のHRは失敗しちゃいけないと思ってるのではないか。
僕は「プロダクトを作るようにHRを作って欲しい」といった。
それをやらないと置いていかれてしまう。
プライドは邪魔になる。
働いている側もそう捉えてる。
新居さん
出来上がってるものなんてない。
損する人得する人もいる。そのかわりオープンにする。それで納得感もでる。
楠さん
特に人事はそうですね
小泉さん
朝フルーツ出したら、データ上みんなが出る時間が遅くなった。
みんな口ではすごい嬉しいって言ってたのに。
社員の生産性を上げるのに何が大事か。だと思う
新居さん
ミスが許されないのが製造業の時代がった。
今は独創性が必要だと思う。
どうクリエイティビティを発揮できるようにするか。
小泉さん
平等主義もやめたほうがいいと思う。
福利厚生も平等でなくていい。
プラスの福利厚生は無いけど、下を上げる。障害を取り除く。
産休中給与１００％とか。
GO BOLD.
新居さん
意欲ある社員が無駄なストレスなく働けるようにしている。
自分たちでそれをやっていて、誰も幸せになれなければやらなきゃいいと思っている。
楠さん
今日９時半からやってて、５時まで残っている人達がこれだけいるというのは、
それだけ注目される点なんだと思う。
今、人手不足なので、今が企業経営の質を上げるチャンスだと思っている。
株主に対しての評価だけでなく、労働市場からの評価が強くなってきた。
不健全な経営をしていると、労働市場から見放されることになる。
新居さん
今まで言いと言われてた会社もよくないこともバレてきてる。
小泉さん
情報格差が減ってきている、というのもある。
ブランドで選ばれない。親ウケ関係なくなってきた。
フィロソフィーが問われている。
メルカリは海外に人を求めようとしている。
楠さん
その時にミッション・バリューがなんなのか発信しオープンにしわかってもらうのが大事。
みんながみんなメルカリやアトラエじゃよくない。
ものすごいかっちりやっていくミッションを持つ企業があってよい。
これはマッチングの話。
新居さん
イノベーティブな成果主義がしんどい人もいる
小泉さん
HR、むやみやたらに母集団を増やすのはよくない
優秀な１０人だけ母集団に欲しい。
自分たちが本当に欲しい人だけを取るのが大事。
１０００人の母集団は企業にとっても採用者にとっても無駄。
メルカンというオウンドメディアを始めた。
共感する人だけ来てほしい。しない人は来ないでほしい。
楠さん
それがお互いにとって結局効率的ということ。
小泉さん
入社一ヶ月の面談で「思ったとおりです」と言われるし、そうするのが大事
新居さん
そのために情報をオープンにするのが大事だと思う。
楠さん
情報をオープンにするのをためらうのは「これは正しいかな」だと思う。
正しいか間違ってるじゃなくて好きか嫌いか。
小泉さん
TOYOTAとか見てても、あきおさんが出てきて、
キャラが立ってきてて魅力的だなと思う。
それがリーダーシップかな、と思う。
小泉さん
僕らが出てきていろんなスタートアップがミッションとかバリューとかの話をする。
経団連にも入った。日本の大企業に触れてみた。
反応があるかどうか。
日立の中西さんは新卒一括採用とかないよね、と言うタイプなので、
そういったところにもヒントを出したりしたい。
データも出してロジカルに。
LGBTの取り組みとか女性の進出も意識して取り組んでる。
楠さん
データがないと経団連のみなさんも実感ないんだと思う。
アトラエのサービスも社会的変化、インパクトもあると思う？
新居さん
日本は強くなれると信じてるけど、ちゃんと見える化して
人間ドック受けて健康にならなきゃだめだと思う。
経営陣がかわらないならそんな組織飛び出していったほうがいい。
楠さん
とか言ってると買い手市場の時期が来たりしてしまうのが今まで。
今は本当にチャンス。
変えればいいことがあると会社も理解し始めている。
昔だったら、昭和だったらこんな動きはできない。
企業にとっても個人にとってもチャンス。
ビバ人手不足。
色紙
楠さん
構造改革は結果に過ぎない。まずは自分が動く。
ひとりひとり好き勝手にやっていただきたい
小泉さん
下剋上
テクノロジーの進化は個人がエンファームされることにつながった
会社と個人が横の関係に、これからはどんどん下剋上。
労働者が自分たちで未来を開ける
新居さん
常に当事者たれ
日本は生産性低いとか言われて悔しい思いをしている。
まずは自分たちが動くこと。
Atrae is me。まず自分が変える動きをする。
本気で変えようとして変わらないなら飛び出したほうがいい。
Ubereatsでも食っていけるし。
とはいえ、会社じゃなくてもいいけど、チームでやることの意義を感じていこう。
楠さん
チームでものごとを達成した時に意義を感じる。チームを大事にしよう。
Innovation × Team イノベーションを科学する.AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その5。 #PxTX
Innovation × Team イノベーションを科学する
東京大学 馬田隆明さん
ミラティブ 赤川準一さん
Google人事部 川村だいすけさん
リクルートワークス研究所 野田稔さん（進行）
野田さん 壮大なテーマです。
馬田さん MSのVisualStudioのマネージャー、テクニカルエバンジェリスト。
スタートアップ向けのスライドをたくさん出してる。
本も出してます。逆説のスタートアップ思考とか、
FOUNDXはコミュニティを超重要視した東大卒スタートアップ向けのもの。
赤川さん DeNAに12年いた。ヤフーと新規事業したり、去年ミラティブ作った。
スマホゲームの実況配信プラットフォーム。
わかりあう願いをつなごう。
「わかりあうこと」は人類の究極的な課題。
ユーチューブの１０％はゲーム実況。
組織がテーマ。いろんな組織発信をしてる。
スライド公開もしてます。
川村さん Googleのアジア7拠点で、どの国にどんな人材を？というところから採用オペレーション
イノベーションにチームがどれだけ重要かというのをお話できれば。
いつもはシンガポールにいる。
野田さん リクルートワークス研究所と、明治大学でも教鞭を取ってる。
イノベーションておもしろいけどカンタンではない。ので、研究している。
キーワードは
「自主・自律
自分の頭で考える」
イノベーションは自主性自律性を個人が発揮することが必要。
チームの一員として人任せにしてしまうのは違う。
TOYOTAの魔法のことば
・なぜ？を5回繰り返す
（マネージャーはすぐ答えを出さない。なんでこうなったと思う。もうちょっとこうできるんじゃないの？→本当の原因、真因にたどり着く。）
自分で問題持ってきて自分で解いて自分でやることになる。
・意思を持って報告しろ。改善提案まで含めて報告
・茶髪が黒髪に変わる時→あとで説明
リクルートの日常的な口癖
「で、お前はどうしたいわけ？」→イマイチな答えだと対したこと考えてねえなと言われる。
これは部下から上司にも言われる。「で、野田さん何やりたいんすかー？」
意思を確認し合う文化。
「最近、どう？」元リクルートの人とも言い合う。
直近会った時以降の自慢をし合う→勝ち負けがある。
自ら機会を作り出し、自らを変えよ。
みんなの口癖により正しい価値観を定着させる。風土文化を作るのは社員自身である。
馬田さん
自主的に考えるために。
自主的に考えるのは難しい。練習をしないとだめかと思う。
ボブソン大学でのアントレプレナーシップのように
自立して考える。実践しないとうまくならない。手を動かさないと。
リクルートさんもそうだと思う。
口だけ人間はすぐバレる
赤川さん
前の会社の社長は「人生どう？」とよく聞いた。
ベイスターズの社長が言っていたのは
「なんでそれをやってるのか、考えなさい」と言われた。
Whyを5回を、誰かの報告だけでなく常々考えよう。
点と点が線になる、のが、イノベーションのポイントかな。
野田さん
人視点から意図視点を気にする
赤川さん
音楽好き。ジョイ・ディビジョンは考えながら、
今の良かったから再現するためにどうするか考えてた。
川村さん
Googleではセルフスターターになるか、というのが重視されている。
いかに自分からアクションを起こせるか。
リーダーシップ。
Googleの採用基準4つの一つ。
いかにして自分から動けるか。
今のGoogle経営陣にも元リクはいて、上記キーワードも使われている。
野田さん
リーダーシップを海外の会社は大事にする。
GEもリーダーシップを大事にする。
日本企業は「リーダーシップ」に対してマッチョなイメージがある。誤解がないか。
川村さん
チームワークは個々のスキル、働き方のちがいがある人がたくさんいて、
自分がどう貢献できるか。というのがリーダーシップ。
赤川さん
インフォーマルリーダーシップと組織の心理的安全性の関わりが大事。
誰でも率先してリーダーシップを発揮できる世の中になりつつある。
馬田さん
スタートアップ界隈で言うと、自主的にやれるのが大事。
フランスやカナダでは自主的に考える環境作りを重視されている。
川村さん
Google(rs)
イノベーションを生み出す上でチームは重要か、というとめちゃくちゃ重要。
ミッション、透明性、社員の声。という3つのキーワードがGoogleの文化を表す。
ミッション
「なんでGoogkeは存在するか」
世界中の情報を整理して、良い世の中を作る。
経営陣が「透明性」を意識している。
tgifと経営者が言うワードの元に
毎週一回オンラインで経営者が直接話しをする。
経営課題はなにか、どんな方向に進んでいるか。
社員の声、という点では
「全社満足度調査」を年に一回やっている。
30分くらい回答にかかる。
楽しいか、上司は助けになってるか、等。
全員で何がうまくいってて何がうまくいってないかを調べ。
3つ絞り込んで全員で改善に向けて取り組んでいる。
この3つが第一の前提
野田さん
ずーっと組織開発運動し続けているってことですか？→してます
Googke社員何人？8万人。
「ドリー」というシステムで社員が毎回質問があれば書く。
イイねも良くないねもつく。
そして経営陣が回答する。
馬田さん
FB受けても満足度上がる会社下がる会社がある。
いいFBだけとは限らない。
Googleさんはどうやってるか
川村さん
全社でもやるし、国ごと、部門ごとの話をする場がある。
上長と自分だけの1on1もある
異なるフォーカスで部分改善と全体の改善をし続ける。
社員がマネージャーを評価する役割を持っているので、
FBに答えないといけない。
業績が良くても部下に答えない上司は評価がされない。
野田さん
「文化」が大事、というのは、あるよね。
新しい事を考えて先に進めようよ、というのを言い、進められるのが大事。
社員がわがままを言えるように徹底する。
赤川さん
「プレミアムエモいデー」を毎月設けている。
事業戦略の共有をやる、のと、新メンバー既存メンバーの自己紹介と
「最近あったエモい話」＝「最近心を動かされた話」を役員もする。と、
ああ、私も言っていいんだ、と思える。
そうすると心理的安全性も高まる。
意識的に開示する。
野田さん
ディズニーランドでしらけない。
のは、まわりもそうだから。
赤川さん
濃いカルチャーと強烈なミッションが大事だと思っている。
濃いカルチャーに入りやすくする、というのを大事にしている。
馬田さん
Googleさんはチームごとにどんなミッション持ってますか？
村上さん
２，３年に一回ミッション・ステートメントを掲げる。
時間をかけてブレストをやる。
みんなで合意してやるぞ、と決める。
OKRは四半期に一度とか年に一回。
ミッションは「僕らはなんで存在しているの？」から。
自分ごとにするために必要。
自分の仕事はいかに意味があるか、会社にとってどんな意味があるか。
存在意義の共有。
人事採用でいうと、どうやってGoogleに入りたいと思ってもらうか。
野田さん
イノベーションを起こす上で、大事にしていることは？
赤川さん
Googleを参考にしている。
イノベーションには流派がある。
流派を突き詰めて自分化していく。
これだと思った本をひたすら読み続ける。
How Google Works。馬田さんのスライドもすごい見てる。
いろんな経験からY!combinatorの資料を読みまくっている。
「型」を自分たちなりに吸収して行動指針を作った。
そんなブレイクダウンが大事。
馬田さん
「ゆとり」大事。
２０％ルールとか。
ゆとりがないとチャレンジできない。
野田さん
世の中「忙しい」にあふれている。
既存のルーティンワークを続けることの言い訳が「忙しい」になっている。
赤川さん
ゆとりをどう作っているか。
時間的ゆとりは難しいが、遊びの要素が大事だと思っている。
遊びの中から新しいことが生まれる。
「余白」が必要と思っている。
考え続ける時間のあとに「お風呂の時間」に気づいたりする。
野田さん
寝てる間に頭が整理してひらめく、みたいなことが
脳科学的にもあるらしいですね。
一つみなさんの話を聞いて、大人だな、やんちゃな大人だな、と感じている。
イノベーションを起こす上で、いい意味で成熟するのが大事ではないかと考えている。
「組織市民行動」
とい考え方がある。
自由と自己責任。
一言で「社員がみな成熟した大人になると業績がよくなる。」
市民⇔大衆・奴隷
市民：利己取りた、短期と長期
大衆：利己のみ、
大人な行動
・周囲を助ける
・誠実（自分でやりがいを見つける）
・スポーツマンシップ
・思いやりと責任
・オーナーシップ
大人行動すると、ほんの少しの努力で大きい効果が
「茶髪が黒髪に変わる時」
TOYOTAに茶髪が入ってきても、上司がかばいまくる。
ずっとやってると本人がかわる。
そいつらをかばい続けると変わってくれる。あいつら寂しいんだ。
安全だから厳しさに鍛えられる。
プロジェクトアリストテレス。
セキュアベースリーダーシップ。
思いやりと挑戦で限界を超えさせる。
カレーライス型：辛いけど最後まで温かい
アイスクリーム型：甘いけど冷たい
赤川さん
HONDAのイノベーション魂と言う記事があった
HONDAは愛を語って続いてきた。
日本を作ってきたTOYOTA、HONDAがそんなのやってきたんだな。
川村さん
文化がいかに重要か、
「文化を形成するものってなんだ」
Hiring is the most important thing you do
採用があなたの最も大事な仕事です。
採用が企業文化を作ってきた。
人材の根幹であり、
事業運営を根本から作ってきた。
組織市民行動。
会社に入ってくる人を見定める。
採用が人材の質、文化を支えている。
ハイパフォーマンスなチーム
１．心理的安全性（サイコロジカルセーフティー）：なんでもお互い言える。
↓
２．相互信頼
↓
３．構造と明確さ
↓
４．仕事の意味
↓
５．インパクト
単純に仕事外で集まってアクティビティにしたりして、
お互いを理解し、話しやすくなる。
そういう場を通じて、不安も減り話しやすくなる。
馬田さん
飲みニケーションはどうだったのだろう。
野田さん
飲みニケーションが活きていたのはバブル崩壊前まで。
その場での発現が人事に反映されたりしてからダメに成ったと思う。
インフォーマルなコミュニケーション
赤川さん
飲みながら「やれや！」ではだめ。
リーダー側もダメな点を出すのはいいけど。
EメールよりSlack等のほうが言いやすい。感情でやすい。
いろいろ書く時は自信ない時だったりもする。
僕もダサいところが出せるチーム。相互依存していて、
どっちが欠けても成立しない。
野田さん
上司には完全を求め、部下を許容するのではなく、
上司と部下が許容し合う組織だからこそ安全性が増す。
「謙虚に問いかける」エドガー・シャインさん。
1on1は部下のためかもしれないけど、組織としての心理的安全性を高めるためのもの。
色紙
野田さん
組織的不安をなくすためにエモくいこう
感情を出し合うのが大事
川村さん
10x
Googleでよく言われる。どうやって１０倍良くするか。
個人的にはできてないけど、上司から「それって10xなの？」と聞かれる。
現状からどうやって１０倍良くするか。
赤川さん
とにかく最初はNASみたくなりたく勝ちたく技磨くうち至るオリジナル
ミラティブ社絶賛採用中
Well-being × Team 持続的な成果を生み出す。AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その4。 #PxTX
■５．Well-being × Team 持続的な成果を生み出す
電通 和田 有子さん
法政大学 永山 晋さん
慶應義塾 島津 明人さん
予防医学研究者 石川 善樹さん（進行）
石川さん 抽象的なこと、具体的なことが好きな人がいると思う。
どっちに合わせるかでセッションが変わる。
抽象的：いろんなチームに共通することは何？島津さん永山さん
具体的：和田さん
島津さん health promotion健康管理、 human performance生産性向上、 happiness幸福。の研究をしている。hp3.jp
職業性ストレスとメンタルヘルス、ワーク・エンゲイジメント（健康増進と生産性）、仕事外の要因とHP。
永山さん 研究テーマは創造性（をどう発揮させるか）。クリエイティビティ。イノベーション。
テーマ：個人内多様性、テーマ、元祖の影響、 テーマ：人生が変わる出会い、テーマ：フロー状態（超集中状態）
経営学、会社のパフォーマンスに創造性をいかに活かせるか。
どうやったら創造性をあげられるか、というと、「孤独になったほうがいい」
チームのカンファレンスだけど、チームになっちゃだめ。
孤独に創造性を発揮し、チームに持っていく。
和田さん 電通の労働慣行改革。２０１６年に是正勧告。２２時一斉消灯。２０１７年労働環境改革。２０１９年改革とのバランスとりつつ改善。
１６のプロジェクト、２年間で２５０の施策。
いいものは残しよくないのはやめる。
「バイタリティ・デザイン・プロジェクト」を和田さんが実施した。
（旧名称：健康経営プロジェクト）
以前は無理をしてでもお客様のためにいい仕事を目指していた。
今は「サスティナブルに価値の高い仕事をするために」
コンディショニングの意識とか、コンディショニングのスキルがあって、
バイタリティあふれる状態でいられる。
一人ひとりがいきいきと前向きに仕事や生活ができる。
島津先生の「ワーク・エンゲイジメント」に通ずる。
石川さん 「健康と生産性」は逆ではなく、健康と生産性を２つ同時に回す必要がある。
コツとかポイントとしては「仕事にどう向き合うか」
なんのためにやるか「やらなければいけない」ではなくベースがなにか、その手前になにがあるか考える。
電通のなかではバイタリティあふれる状態を定義し、目指している
is
新しいことへの興味を失わない、好奇心に溢れてる、変化を楽しんでる、異前向きに挑戦している、ポジティブにとらえている、人を巻き込んでいくエネルギーにあふれている
「毎日３秒自分に問いかけるバイタリティ日記 Vitality note」
社内イントラに毎朝ログインしてもらい、社員のバイタリティを計測し続ける。
最近の…睡眠状態、笑っているか、生活満足度はどうか、夢中になることはあるか、思いやり、人間関係、やりがいあるか、成長実感あるか、責任を果たせているか、仕事を作り出しているか
日に一つずつ質問に社員が答える。
石川さん ストレスチェッカーを年一回やるけど、日に一回すごいですね
島津さん そうですね。自分自信を振り返る良い機会になると思います。
いけいけの職場とおもうけど、「思いやり」が入っているのが素晴らしい。利他的な言葉。
石川さん １０項目のデータをとって全国を見てみた。１万人。
驚いたのは外から見ると広告代理店は激務でたいへんだろうな、と思ったけど
思ったより点が高い、ということがわかった。
心の状態をデータで取るとき、どういう視点でとったらいいでしょうか
島津さん 「何を予測したいか」が大事。
今回の電通さんで言うと、実態とイメージが合っているか、が大事。
データ取ることじゃなくて、実態みたいね、というのと、なにとの関連見たいか
和田さん。仕事のパフォーマンスとの関係。
ストレススコアとバイタリティスコアと仕事のパフォーマンスとの相関関係。
ストレスの多さよりもバイタリティが高いほうがパフォーマンスに強く相関する。
面白いのはバイタリティスコアとストレスチェックの項目も相関があること。
石川さん ストレスなさすぎてもクリエイティブになれないのでは？
永山さん ストレスが有りすぎてもなさすぎてもだめ。
ストレスの原因は自分のいる状況の限界からくる。
制限があるからこそでストレスもありつつ、クリエイティビティに関わる。
その際リーダーの存在が大事。
島津さん エンゲージメントの観点でいうと、
チャレンジングな刺激と、号外的な刺激がある。
良いストレス（挑戦的なもの）と悪いストレス（劣悪な環境とか）。
和田さん
セルフコンディショニング ÷ 組織のコンディショニング
誰が何をつけたかは会社は把握していない。
リーダーは自分の部の平均は見ることができる。
その情報を溜めていくと、バイタリティの高いところ低いところを見ていく。
睡眠時間、運動、ストレス、観光、コミュニケーション。
性別、年齢別、職階、新入社員は？出来事は？それぞれのバイタリティは？
バイタリティの高い部署と低い部署のちがいを見ていく。
「ひとことの力
Q.上司に言われて嬉しかったことは？」
という社内アンケート。
ストレスのある状況で上司がかける一言が大事。
みんな褒められたいんだな、ということがわかった
石川さん みっつくらいあった、いいひとこと
「がんばってるな」
「いつもみてるぞ」
「期待してるぞ」
どんな上司がいいですか？どういう振る舞い？
「まかせてくれる」
「見守ってくれる」
「責任をとってくれる」
これは電通のみならずどこでもそうではないかと思う。
上司が褒めてるつもりでも部下がそう思わないことも多い。
永山さん 学生を褒めるのに困ってる。基本ディスりぎみ
こっちは普通に接してるつもりなのに。
ゼミの面接をやってて、圧迫面接という噂がたった。
気をつけないといけない。
石川さん 福岡の塾の先生の話を聞いた
呼び捨てにされて泣いた生徒がいた。
厳重な抗議が来た。そんな時代。
島津さん 共通して言えるのは、ちゃんと見てるよ、ということ。
FB大事。無反応だめ。ネガティブでもポジティブでもFBする。
無反応は不安になる。
まずはちゃんと見てるよ。が大事。
実際の現場では人によって捉え方が違う。
から、個別に。
希望社員にウェアラブル計測器を貸与し、睡眠を可視化し、睡眠講座をやった。
雑談を生むワークプレイスを実験導入。交流が高まり集中できるところと、安心できるオフィスを設計した。
美味しい朝ごはんを百円で提供したり。
運動を仕事の合間にできるようにしたり。ヨガ、ストレッチ、ファイトネス、禅トレ。
石川さん データを取るとナレッジが溜まってくる。
実際アクション部分はどう組み立てて何をやればいいですか？
島津さん 厚生労働省の研究班の３年の研究が終わった。
パフォーマンスと生産性を上げてくれ、と言われた研究チームは
医療、情報、運輸の３業界に向けてのガイドラインとアクションのマニュアルを出した。
検索：hp3.jp 島津明人研究室
石川さん 業界によってちがいはありましたか？
島津さん ４つ出た
・ストレスチェックを有効活用し、組織の何が悪いかよりも良いところを伸ばすワークショップ
・お互いを尊重するプログラム 「クルー」
・ジョブ・クラフティング。やりがいがない仕事のやりがい＝意味を作る
・思いやり、利他的な行動を
ジョブ・クラフティング、可能？やりがいがないものにやりがいを。
一つ目はは手順をちょっと一工夫したり。
ディズニーランドのかストーディアン。掃除し、絵も描く。
ひと手間かけて楽しみを。
二つ目は人間関係
３つ目は認知を変える。レンガ職人？教会を建てる？ちょっとした視点のちがい。
石川さん どんなチームをつくればよい？
永山さん
１億チーム調べた研究がある。
研究の流れを大きく変えるチームと、今までの研究を一歩進める研究をするチームを分けた。
少人数だと破壊的に大きく変えるチームになり、大人数だと一歩進めるチームになる。
「スモールチームの組み方」はベテランと新人でかつ今まで組んだことがない人を組ませる。
するとイノベーティブなものが生まれやすい。広く浅い人と深く濃い人の組み合わせ。
島津さん 関係者に労働経済学、情報科学等も含め、色んな人に参加してもらった。
石川さん 問題が生じると問題の対処に追われる。それをしながらもサスティナブルにやってる。
初めてちょうど一年くらいですよね。ご自身のバイタリティは。
和田さん けっこうバイタリティ出ます。
一番高いのと一番低いので、自分の誕生日が一番高い。だんだんパターンが出てくる。
自分を見ると、月曜日がなんとなくグレーだったり、データを見ると気づく。
石川さん 月曜日辛い人多いですよね
島津さん サザエさん症候群ですね。いかに土日でリフレッシュするかが、月火のパフォーマンスに関わることが
わかってる。仕事との距離の置き方が大事。
どんな仕事をしてるかによって変わってくる。
肉体労働か頭脳労働か感情労働か。
どこを使ってるかによってなにをケアするかが変わってくる。
疲れた部分を休ませるのが大事。
疲労度をからだあたまこころに分けてケアしていくのが大事。アセスメント。
石川さん トップスポーツプレーヤーがやってるようなことですよね。
グラウンドの中でやってることと、グラウンドの外でやってること。
島津さん 為末さんは以前オフの時のほうが大事だと言っていた。
石川さん クリエイティビティの面で言うと休みと平日をどう接続するのがよいですか？
永山さん 天から与えられたものか、自分で持つべきものか、というと・・・
ハイパフォーマンスな研究チームを作るある人が
「どんな人をチームに取るか」を聞いた
「いいやつで独立してる人」と言った
独立してて、いい人になる努力をしてる人がチームえパフォーマンスを発揮する。
思いやり大事。
色紙
石川さん 矛盾すること多い。健康と精神性、孤独と地位、独立心と地位、
「ウェルビーイングとはMr.Children. 矛盾を超えて」
島津さん
「主体的朗働」
いやいややるのではなく、自ら認知を見出していく。
悪い部分ではなく、いい部分に目を向けるのは自分の医師
永山さん
孤独になろう、いい人になろう
間接的互恵性
互恵性いいことしたらいいことしてもらえる。
間接的互恵性いいことしたら他の人にいいことしてもらって、自分に巡ってくる。
和田さん
雑談が職場を救う
バイタリティスコア出した時の気づき「いい雑談してると結果が出る。」
ちょっとした雑談。反効率に見えて、大事。
（こればっかりじゃだめですよ）
石川さんの補足
いい雑談：わいわいがやがやあっはっは
悪い雑談：悪口、陰口、ひそひそ話
ファンを作るチーム論。AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その3。 #PxTX
■３．ファンを作るチーム論
KITEさん ダンサー
亀田誠治さん ベーシスト、プロデューサー
梶さん テレビ朝日。プロデューサー。番組企画演出
KITEさん「距離感」が大切だと思っている。チームを作って回していく上で、
ダンスの現場だけだとだめ。ギスギスしてしまう。いろんなストレスがかかってくる。
個が集まってるので。
ダンス関係ないところも共有している。石垣島のボートレースに参加して、
一隻だけダンサーチームがいる状態。
勝ち負け関係なく参加して、いつもじゃないところで話をする。
ラウンド１に行ったりもする。なんでも言いやすい環境を作る。
亀田さん 音楽を作る上で、最小のチーム単位は「僕対アーティスト」。
とにかくアーティストの話を聞くのを大事にしている。
人の話を聞いてる時間をしっかり取る。
クリエイティブ以外でも、喉の調子が悪いとか、彼氏と喧嘩したとか。
ふんふん聞く。その中で、ぐちから希望からすべてを吐き出してもらう。
人の話を聞くのが好きだし、聞き上手。
アーティストは話すことによって自分の考えが整理されていく。
自分の中で気づきが生まれ、ああ、じゃあこうしようか、とアーティスト自身が考え、
ポジティブなスパイラルが生まれる。
何回一緒に仕事をしてても、かならず毎日アイスブレイクをして、話を聞く。
僕と話すことで僕が写し鏡になる。そこに強力なチームが生まれる。
というのが最小限のチーム作り。
１０代から７０代まで
梶さん「亀田さん、自分にもこういうほうにもっていきたい、というのもあるんですもんね？」
亀田さん ある。アーティストがやりたいことがあれば「一回やってみよう」という。
違う場合は本人も周りも違うな、と気づく。
BPM上げたいなら上げてみて、だめだとわかったら下げる。
「やってみるとしっくりこないことに気づく」
やる前に指摘しちゃうと否定されてやる気なくす。
「否定から入らず、トライしてみる。共犯者になる。共に。」
梶さん チームというと、制作チームと、演者さんも含むチーム。
一ヶ月とか一ヶ月半打ち合わせして、芸人さんと話すと「うーん…」となることもある。
下手な制作チームはむりやり進めようとする。
拒否されるか、そのままやって演者が乗り切れず、結果が出ない。
そんなときは一度演者の側の立場に立って、理解するところから。
企画の良くない部分がそうすると見えてくる。
「聞く」のは大事。
ちょっと前もある一組だけが「この企画やりたくない」と言った。
撮影一週間前。他の組はみんなOK。
その人の立場に立つと「わかるな」と思った。
ので、残ったメンバーだけで別の企画にした。それが面白く、かつ新しい発見もあった。
チームのリーダーが「早く決断する」というのも大事。
亀田さん トライする。
トライが失敗してエラーになった場合、すばやく切り替えるのも大事。
どんどんズルズルはまらないように。
チーム作りで重要視してるのは、ファーストトライして、極力無駄な道を歩かせない、という点に気をつけている。
茨の道が経験になればいいけど、そこに例えば映画の主題歌を作る場合は、映画製作側の意図も入る。
リーダーとして大事なのは、「始末書物の失敗をしました」とリーダーがはやめに認めて、修正すること。
まず「謝れる空気」が大事。
10-FEETのTAKUMAさんが言ういいこと「ありがとうとごめんなさいでここまで来ました。」
→謙虚さ、良いファンが良いファンを増やし続ける。
「ありがとうとごめんなさい」がすごく大事なキーワード。
KITEさん お互いがいい関係性を保つ。のは本当に大事。
ただ、常にフレッシュなイイものを作り続けるために、ぶつかることがある。
それでも「一回やってみよう」が大事。
ぼくらはいろいろトライアンドエラーして、再度スタートに戻ってみることをする。
また、全く違う発想・真逆の発想から選択肢を増やすこともある。
最終的にみんなが納得できるようにする。
そのつどつどでベストをみんなで探す。
音楽はどうやってゼロから新しいものを作りますか？
亀田さん ダンスと音楽は共通項があると思う。
「なぜこの曲を始めたのか」という原点に戻るのが大事。
「初期衝動にまさるものはない」こういう曲、こういうサウンドにしたい。
人生のいろいろなかけらからその初期衝動が生まれている。
初期衝動はひらめきではなく、人やチームのバックグラウンドが初期衝動を生む。
そこを間違えないようにする。
また、いろんな人の意見が出て衝突する。クライアントとアーティストとか。
最後は今なっている音楽を聞こう。
振り切ったほうがいい場合もあるけど、僕は「両方の意見のど真ん中を取る。両方の重なるところ。」
初期衝動も大事だったけど、クライアントの言うことも入れていいものが生まれた、
ということがある。
両サイドのいいところを取るのが大事。
梶さん ベストはたくさんある。だからどれを言ってもいい。
企画を考える際にきっかけがないとダメ。
そのきっかけの一つが「制約」だったりする。
制約があるとありがたいと思うときさえある。
「スポンサーがこう言ってます」みたいな。
そうすると新しい要素が入ってきて、自分の引き出しにないものが入って、次回からもその引き出しも使えたりする。
否定されるのもありがたいなー、と思う。
KITEさん ポップってダンスの歴史があって、新しすぎるとポップじゃなくなってしまう。
枠から飛び出しすぎないといけない。伝統を守りつつ、枠ギリギリから出ない。
枠が制約。
亀田さん 音楽だと何十年も前からある名曲。そこは共通項として持てる。
キレッキレで攻めてるアーティストが紅白みてとても感動して涙出ちゃった、ということもある。
「こいつ紅白見るんだ！」と思ったりする。
意外とお茶の間発のものを最新の人が聞いてたりする。
「行き過ぎちゃったかな？」と思った人がいたら、「でもこれ、いけんじゃね？」といえる人が必要。それがチームリーダー。
KITEさん テレビの場合はどうですか？
梶さん 番組が終わるのが一番よくない。バラエティが打ち切りにならないのが大事。
「この番組ってこうだよね」と飽きられてはいけない。
いろんな球を投げて、人によって違うことを思っている。
アメトークが飽きられてないのは幅を広く取ってるから。
「今、ない番組ってないかな？」と思いながら次を考えている。
知名度低い若手ばっかりシモネタ番組も作る。数字が上がらないかもしれないけど
「これで行くんだ」と伝えるのが大事。
なぜそれをやるのか、理論武装をしっかりしてやる、というのを心がけている。
味方、仲間が多いほうがいい。
番組はチームでしか作れない。１００人くらいの人がいる。
営業、管理など社内スタッフもいる。
「守ってくれる人が何人いるか」も大事。
反対派が増えてはなにもできなくなる。「ありがとうとごめんなさい」が大事。
KITEさん 同じ方向見てる人が多いほうがいいものが作れる。
亀田さん 賛同者、応援者を増やすの大事。
しかもカラーがいろいろ混じり合って、いろんな色のグラデーションあって、
面白いくらい輪が広がって、イベントやフェスが成功する。
チームの外にもチームがある、というのが大事。
KITEさん でも、いい方向にすすむばっかりじゃないですよね？
思ってたのと違う反応が返ってきたり。
そんな時、僕はスーパーマリオ状態と呼んでいる。
チームメンバーには凹んでしまう人もいる。
僕はブレずに「これでいいんだ。タイミングが違っただけ。自信持っていこうよ」
というリーダーとしての軸は持っている。心はグラグラするけど。
ここで僕が折れたらかっこわるいな。と思ってる。
梶さん 失敗した時どういうスタンスでどういう言い訳とかしてるかな、というのを聞きたかった。
KITEさん 強気でいく。ダンスシーンは流れが早いので、ひとり旗をもって立ってる人がいないと、みんながついてこれない。
自分がひとり旗を持って立ってようとしてる。
亀田さん あいてててのとき、打席数たくさんたって年間何十曲もプロデュースしてる。
ので、残念な結果の曲のほうが多い。打席数が多いので負けてる部分がぼやけてる。
でもそれでもこれだけ打ってる。みたいなことで信頼されている状況がある。
自分から「無理だ」と言わない。一作二作うまくいかない。でも三作目がんばる。
そして自分から「結果出せなかった、おります。」とは言わない。
一度タッグを組んだら必ずロッカールームまでいっしょにいる監督でありたい。それで結果を出したい。
「やめちまえ！」「やめてやる！」みたいなことを一度もしたことがない。
「このチームといっしょにやりたい」という空気が生まれる。
チームとして自分たちから白旗をあげずに、立ち続けるようにしている。
梶さん テレビは毎週毎週結果が出る。ケースバイケースだけど、
視聴率という結果があるけど、視聴率が低いから「だめだった」ではなく、
その理由を考える。結果からの判断・分析ではなく、結果はただの「考えるきっかけ」。
結果が悪いよりも結果が悪いのを食らって立ってられないということが無いようにしている。
結果はいいけど良くない要素がある時もある。
（もちろん上にはしっかり謝ってる）
KITEさん リーダーが常に先頭に立つ
亀田さん リーダーがぶれた時は周りはわかってる。
コロッと変わっちゃうのは絶対ダメ。メンバーがついてこない。
制作をする仲間たちがバラバラになる。
リーダーはこどくだよね。
梶さん だから僕は社内とか関係者で話せる人が多くいるようにしてます。
KITEさん 優勝経験も多いと、周りから「完璧なやつ」と思わせるけど、
わざとダメなやつの部分も見せていく。ボウリングでガーター出したり。
若手からするとそれがないと距離ができてしまう。
梶さん 仕事の核の部分では負けず、仕事以外で負け顔を持つ。
芸人さんは負け顔を持ってないと、まわりからいじりにくい。
負け顔があるといじってくれる。負け顔があると助けてもらえる。
亀田さん だめな部分めちゃ出します。
「永遠の中御所」と言ってる
・怒って帰らない
・時間を守る
・自分からやらない
梶さん 僕も中御所。自分が片付けをしたりする。
色紙
KITEさん アルデンテでいろ
パスタの茹で方。中に芯が残ってるくらい。軸の持ち方。へなへなするときもあるけど、軸は忘れずに。ここぞというときにはしっかり軸を持ったまま。
亀田さん しなやかであれ
自分の思いや相手の思いを貫くのも大事だけど、相手の心、思いを受け入れ。柳のように。風に吹かれるけど絶対に倒れない。川に浸かってる葉も腐らない。
最終的に自分もチームも幸せに。チームの外のみんなも幸せに。しなやかに。
梶さん 「自分に合ったやり方で」「１つ頼まれたら２つやる」
結局自分に合ったやり方じゃないと
１つ目は相手がやってって言ったこと。もう一つは自分で考えて付け加える。
Product × Team 最高のプロダクトが生まれる瞬間 AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その2。 #PxTX
■最高のプロダクトが生まれるチーム
タクラム 渡邉 康太郎さん
ギルド、ピースオブケーク 深津 貴之さん
SIX 野添 剛士さん
Tably 及川卓也さん
渡邉さん
タクラムというのはデザインとイノベーションをテーマにしてる会社。
東京NYロンドン。最近ブランディングのしごとが増えている。
デザイナーが多い。社員４５人。
デザインとシステムとか、ものづくりとものがたりとか。
クライアントのプロジェクトや自社プロダクト
深津さん。ギルドはギルド型組織の先駆け。フリーランスが集まってみんなでやってる。
今日のピースオブケイクの「note」のCXOとして、どう組織、サービスを作っていくか。
野添さん。
SIXは６年前に作った。元々博報堂のクリエイティブディレクターばっかり６人集まってスピンアウト。
サッカーで言うと全員ゲームメーカー。我が強い。
・最初のテーマ。最高のプロダクトのために最も大切なことは？
深津さん：サービスが提供するエコシステム全体
野添さん：進化と変化のクリエイションから生まれるすべて
渡邉さん：「森のイメージ」と「手元の種」
野添さん 「進化と変化のクリエイションから生まれるすべて」
プロダクト、ある時は広告を作るし、ある時はプロジェクト、ある時はスピーカー（歌詞を表示できるリリックスピーカー）
いつも共通して大事にしてるのは「問いの角度」。「その問いって、角度立ってるの？」
すこし進化させるという視点もあるけど、
世の中にいままでなかった角度か否か。
ポケモンGOに関わった時、「地図」って目的地にたどり着くためだけのもの？という問いがあった。
リリックスピーカーもWi-Fiで音楽聞くだけじゃなくリリック表示をしていった。
進化で音質上がるし、購入方法も変わってきた。
一方、レコードの頃は歌詞見ながら聞いてた。言葉に対する向き合い方が変わって
言葉がはいってこなくなった。ので、もっと言葉を感じられるのではないか？という問いからスタートした。
問いからスタートできるのだ、と思う。
質問：問いの前にアイデア？アイデアの前に問い？
回答：それは同時に生まれる。ただし早く答えを出す必要はない。答えを出すと固まってしまう
質問：答えがでてから問いに戻ることもある？
回答：ある。戻ることもあるし、問いを寝かすこともある。
深津さん ノートの問い、と思うと、プロダクトって前まで「モノ」だった。
プロダクトアズシングス→プロダクトアズエコシステム。
じゃあ僕らが作るプロダクトって？
セミ？千年続く大樹？
セミは７日間。
大樹は千年。
どういうライフサイクルかによって仲間も変わる。
子孫を残すのも立派なプロダクト。
noteは周辺全部を作っていくようなプロダクト。エコシステム。
最高のプロダクトを作るには「なにを作るのか」で変わる。
最高のセミと最高の木ではやることが違う。
渡邉さん 冬にタクラムが２年連続でイッセイミヤケと作ってる。
お花のコサージュ。花単体ではなく紙で作ったブーケに入れる。
送りてが紙に一筆書いて初めて完成する。
これは一見プロダクトに見えるけど、モノ単体では完成しない。
ユーザに完成してもらうもの。を作りたいと考えている。
日経新聞やメルカリとの事例がある。
タクラムがデザインコンサルタントとして入るだけでなく、
彼らが自走できるようにしていくことが大事と思っている。
森のイメージ：完成予想図の共有
手元の種：day1もプロダクトの一部。
朝日酒造の久保田のブランディング、
抽象だけじゃだめだし、具体だけだとだめ。
問いと答えに近いかもしれない。
及川さん モノとしてのプロダクトを超えたもの。
体験が大事、と考えていい？
トラディショナルなモノとしてのプロダクトもある？
エコシステムの中で発生する一つのモノ、だと思う。
プロダクトってモノじゃなくてそれを含む全体。
野添さん モノとコトじゃなくて、
文明と文化の進化、じゃないかな。
多様的に生き残っていく。どっちかじゃない。
及川さん 皆さんの自社ブランドとして出す時もあれば、
受託で携わることもあると思う。
そういった立場で変わること、気をつけてることは？
深津さん
お客さんのは「納品物の呪い」というのがある。
作りました納品しました、で終われば「めでたしめでたし」だけど、
サービスやプロダクトは伴走型にしたくなる。
モノだけのプロダクトは、売ってる時きれいでもだんだん価値が下がる。ボロくなる。
ボロくなっても楽しいな、がいい。売れる売れないだけでなく
「親から子に引き継がれるんだっけ？」みたいなとこまで受託でも考えたい。
そこを乗り越えるのが
野添さん 深津さんのとこの仕事は足が長いですよね。
どうしても納品して終わり、になりがち、どやって伴走型にできるか。
「問いを考えるところのチームに入る。モノを作るのはそれはそれで良い。」
上流下流で言うと上流から。
渡邉さん 月経のタイミングがわかるアプリ。
体温計を作るプロジェクトではなく、リサーチして、
最終的にwebも広報もなにもかも。
でも最初は問いを立てるところから。
納品物の要件定義ができてれば話は速いけど、
そうではないから体力、胆力が必要。
一番最初の予算たてもできないから大変。
自分たちだけで考えてもいいものできないから、
外の知見を借りよう、という組織が増えてる。
クライアントは予算に余白を持ってる事が多い？
それもあるし、やりたいアイデアを実現したい場合もあれば、
大企業だと失敗できないから、外部と連携することが増えているのでは。
深津さん 基本的には仲良くなっていって、クライアントよりクライアントのことを考える。
向こうの人は社内のなにかに縛られるなら、僕らが先に「こういうとこ考えないとね」というのを考える。
及川さん 中の人は近視眼的になりがち。外の目線大事？
野添さん 広告って一発で改善しないといけない。そうでなくアイデア出して長期でやるものもある。
短期的なものは短期的なもので面白い。長期的なプロダクトだけだと疲れちゃうし。
深津さん いっしょに１サービスしか作らないと、比較できずわかりにくい。
いろいろやるの大事。
野添さん 若い頃は１日２０案作ったり。
及川さん 短いのと長いのは脳の使ってる部分違う。
野添さん 僕らは短いのばっかり考えていた。長いのにチャレンジしてる。
渡邉さん ぼくらは長いの多いです。クライアントよりやる気が強かったりもする。
めんどくさい会社だと思う。
家電メーカーといっしょに要素技術を使ったハードウェア作る話があって、いろいろ提案して納品したけど、
アプリを考える力や技術力じゃなく、
「レーダーチャートできれいな六角形」を作ることにエンジニアの熱が上がらなかった。
例えば照明だったらエンジニアが燃えるのは「超明るいけど2秒だけの照明」。
エンジニアに火をつけるのも仕事だった。と思う。
そこから汎用的な方向性に進めるのが良い。
野添さん みんな出発点が違うなー、というのがよくわかった。
及川さん 「以前司会していて、それは参加者の生存者バイアスでは？」と言われたことがある。
「成功談ではなく失敗談の共有できるものありますか？」
深津さん やらかし案件としては、こういうテクノロジーで提案ください。
「これは成功しないからやらないほうがいいです」と言ってプロジェクトを止めたことがある。
今でもたぶん同じのが来たら止める。儲からなくても。ダメになるなら納品したくな。
渡邉さん プロセスの話。デザイン思考とかアイデア発想ワークショップとか、メソッド好きだけど、
あるプロジェクトがうまくいったので同じメソッドを他の人にやってもらって大失敗した。
プロジェクトリーダーが異なると、使えるメソッドが変わるということがよくある。
「この刀は他の侍では切れない」ということがある。
メソッドは万能じゃない。
道具とか方法にとらわれず、どういうきっかけでその道具が生まれたか、をおさえるべき。
及川さん いろんなフレームワークがある。日本人はまじめだからフレームワークを学ぶけど、
刀で素振りができても切れるようにはならない。
渡邉さん 刀コレクターの人が多い、という話をすることがある。
及川さん ワークショップがワークショップで終わったり。
溝を埋めるところではなく、アウトプットをすることではなく、
アウトプットをどうつなげていくか、が大事。
深津さん いつもプロダクトで思う。制作の人と生産の人が違う。
制作の場に生産や整備の目線で新しいものを作ろうとしても作れない。
誰が何に向いてるか。
魔法使いに刀をもたせるな。
野添さん そもそも全員がボールもってシュートするチームが失敗するパターン。
役割分担できずに時間が過ぎていく。
ガンダムしかいないみたいな。
今も解決していない。根本的に失敗が解決しない。
みんなでゴールに向かうのではなく、みんなが人を否定しながら自分が
「いや、僕はそうは思わない」というのが最頻出ワード。
全員日向小次郎。なSIX。ゴールないままタイムアップのときもある
及川さん 失敗を恐れず攻められるのは大事だと思う
深津さん 白か黒かのかけでなく、小さい小さいかけにして、統計的に勝てる設計。負けることを織り込んだ価値のプランをしないと、
一発負けてゲームオーバーでは良くない。
及川さん 「負けをどう負けるか」を計算に入れるのは大事
野添さん 101％で勝つのは難しい。たまに圧勝するために負けもあり。
及川さん 深津さんの「作る」が面白い。いわゆる製造、生産。クラフト？クリエイト？クリエイトが抜けてることがある
深津さん 1900年のはじめの製造者と生産者と設計者が同じ人だった。
いまは分離して、原型を作る人から1000人が作る、みたいなことをやってたら、
レア過ぎて新しいものを作る人がいなくなっちゃって、
生産の人が原型を作り出して、というのが呪いの現況だと思う。
いけいけどんどんの時にそうなっちゃったんだと思う。
今後10年くらい、昔のフレームワークで食っていく人が増えていくと、
誰が新しいフレームワーク作るの？ということになっちゃうかも、と思う。
及川さん 最後にチームの話をお願いします。
こういったプロジェクトを作るチームの工夫は？
野添さん お客さんも含めたチーム。ものづくりの原点はリスペクト。
いいものを作るだけでなく、考え方に共感してもらって、何を作ってきたかも見てもらう。
全員でチームでやってるけど、個々人でもやってる。
音楽すごい人、プロレスめっちゃ詳しい人。と言う人へのリスペクトがあって、
社内外に説明して、お互いリスペクトするチームづくりをする。
理解してもらうことからスタートする。
何をやったかだけでなく、なんでそれをやったかまで。
深津さん 個人のnote感として、エコシステムで考えると
多様性大事。
全部が均質だと病気が生まれる。
全員が違うことを考え、大事なものを持ってるけど
「生きる」ということはいっしょだよね、ということ。
仲間集めということだと、重要なのは開発チームというのは開発チームだけでなく、
読者、書く人も含めたチームと捉えている。
早い段階で作ったものを見せていく。
noteコミュニティが「作る組織」
渡邉さん タクラムのミッションは「まだ見ぬ価値を実装し、社会に貢献する」ちょっとぼわっとしている。
45人がそれぞれ「まだ見ぬ価値」を持っている。
個人個人のミッションは違うけど、「まだ見ぬ価値を作る」という点は共通。
そういう組織が強いかと。
誤読可能性。ひとりひとりが間違った解釈をするのではなく、自分に都合よいように理解する。
積極的な誤読ができるものが大事だと思っている。
Sports × Team勝つチームの特徴。 AtraeさんのPxTXというイベントに行ってきたよ。その１。 #PxTX
チームリーダーカンファレンスPxTX。
ハッシュタグ#PxTX
■１．書アーティストの吉川壽一さんパフォーマンス
・でかい筆
・バガボンドとかの題字を書いた人らしい
・人って字を４色（黒水色黄色赤）で重ねた書
■２．司会の方から本日の説明
・チームの価値やあり方、より良い組織づくり、明日からの行動につながるように。
・グラレコのプロの人もいるよ。（表情超硬い…）
・YentaにてPxTXのコミュニティも立ち上げてますとのこと
■３．強いチーム、優れたリーダー、勝つチームについてのディスカッション
今治夢スポーツ岡田武史さん（元日本代表監督）
ラグビー協会 中竹 竜二さん
千葉ジェッツ船橋 島田 慎二さん
水戸ホーリーホック 西村 卓朗さん（進行）
スポーツビジネスの世界において、強いチームとは、前提は、「勝つ」とは
・クラブとワールドカップ代表で勝つのは違うよね
・岡田さんがワールドカップで感じたことは？
→「あの、最初自己紹介って書いてあったよね？」
→すいません！
→そのまま進む。
→長期も短期も共通して「勝つ」ということは、ある意味確率論でもある
でも長続きしない勝ち方というのもある。
→司会の人が元マリノスクイーンだった
→もともと強力に引っ張る姿勢だった。
点を取るときのほとんどがカウンターアタック。
後ろから上げて点を取るのは３０％くらいしかない
カウンターアタックを防げれば勝てる
だが、中に来たのを外に出すだけじゃだめ。悩んだ。
その作戦だけで短期的には勝てるが、理念、思想といったものが
選手たちが自ら出せるよになって、長期的に勝てる
・中竹さん
経験なくてサラリーマンから指導者になった
なのでとにかく選手を支える。見守るという姿勢をとった
MTGやってても「こいつほんとわかってねえ」と思われていたし、辞めろと思われてた
実際勝ったけど、「お前のチームを勝たせてやったぞ」という姿勢取られた
指導者って、いろんな姿勢があるな、と思う。
・岡田さん
おれはどっちかというと清宮タイプ
「でも中竹さんと私は、違うスタートから始まったけど、同じようなとこにいるね」
・島田さん
チーム運営と監督は違って私はスポーツビジネスのチーム運営のほう
マインドが最初はだめだった「儲かるはずがない」とみんな思ってた
マインドセットから変えた
今では大きくなってきた
そこからずっと１位をキープできるようになって
1番になってからが難しかった。慢心するし。
あがるまでの難しさと、あがってからの難しさは全く別もの。
土台ができてないと上がってから崩れ始める。
いままさにそこに挑んでいる
・スタートアップ、チームを作っていく時に混乱期みたいなのがあったとおもう。
どうやってその混乱を乗り越えている？
→岡田さん会社作って5年。組織のリーダーシップとかを
時期で変えていく必要がある。行き着く先は考えてないといけない。
生物的組織。
生物学者さんが細胞が死んで生まれる話をした脳は指示出ししてない。
細胞は生まれる。細胞同士が相互に関わり合って新しい細胞が生まれる
そんな組織であるべき。
社員が自分たちで動くような組織である必要がある。
年輪経営。
倒れる木は成長が早すぎる木。
地に足つけて成長しないといけない。
いろんなやり方あるんじゃないかな。
・以前のワールドカップ、突然の監督交代があった大変だったのでは？
→あの時僕は41歳のおっさんだった。監督の経験もなかった。
プレッシャーがすごかった。脅迫状脅迫電話。こどもは学校休み。
めちゃくちゃだった。ジョホールバル行ってイランとの決戦
「負けたら帰れない」と思ってた。
でもある時、命がけでやるだけだと思った。
「でもおれのせいちゃう。おれを選んだ会長のせいや」
強い遺伝子のスイッチが入ってないと言われてるが、
あの時スイッチが入って人生が変わり始めた。
カリスマ性もなく、理論理論でせめていった。それしか自分になかった。
勝つためにベストの選択をしようとした。それだけ。
・中竹さん。ラグビーのコーチのコーチだった人が言った
連続的に勝ち続けるコーチの特徴は
「勝て勝て勝て」と言わない。
「ベストを尽くせ」と言う。
ここには大きなちがいがある。
勝つのは結果論。コントロールできないことを指示されると脳は萎縮する。
コントローラブルなことだけに指示出しされると動ける。
「これで勝てなかったしょうがない」ということをやる。
やれることをやる。
戦略を考えるのが仕事じゃない。選手が考えるのを全力サポート。
・島田さん、混乱期を経営的なところでどのような改革をしてきましたか？
→「覚悟」みたいなものかな、と思う。
最初関わるきっかけは親会社のトップから言われて。
でも話がころっとかわってしまい、「じゃあやめる」か「やる」かの選択をする場面があった。
覚悟が決まってから「やる」と決めて、そこからスイッチが入り、
外から見てもパッションみたいなものが変わった。
レベル感の大小ではなく、「ちゃんと部下と向き合ってますか？覚悟できてますか？」
というのが信頼や安心させることに繋がる。
・一人ひとりとチームでありながら社員やチームメンバーとどのように関係性を作ったりしてたか選手が変わったことありますか？
→岡田さん代表、プロチーム、社員、どれも違う。
代表は選んだ選手だけ。だめなら手放す。ある意味志高い目標を共有する。
目標は本気じゃなくてはだめ。
ワールドカップの前に「今のちからで勝てるか」→「だめだ」
と思い、改善した。3つの具体的改善。
2年前のために練習をどうやったらしてくれるか、と思った。
手書きの手紙を選手に書いた。
体がたるんでいる選手には鍛え直してもらった。
いろいろな事件があった「代表にお前なんかいらねー」とも言った。
それでも残った選手23人。ピッチに入れる11人。
選手と仲良しにはならなかった。
長谷部選手から飲みに誘われて「もう岡田さんと仕事することもないですから」と言われた。
「お前は能力あると思ったから呼んでる。能力発揮できないなら出てってくれ」と、言える覚悟。
若い監督が外国人選手の扱いにこまる、と言う。
扱うんじゃない。動けないなら外す。国に帰らせる。
腹をくくってたら相手が感じる。
社員になると首を切れない。
プロ選手は来年外せる。
900人のお客さんにまた来てもらわないといけない状況があった。
タオルを渡して「また来てください！」と私は言ってたが、社員はゆっくりしてた。
ぜんぶ自分でやるから社員がやる必要を感じていなかった。
オフィスにゴキブリが出た…。
その時に「みんながやる」状況を作っていなかった自分に気づいた。
それも必要だった。
すべてが整ってることが幸せではなく、
一緒になってなにかを乗り越えることが幸せなのではないか。
お客様も同じ。すべてを整えるのではなく、一緒になにかを乗り越える。
・今回のテーマは「チームエクスペリエンス」です。失敗の経験
→中竹さん。最初からいろいろ失敗した
初年度ある決勝戦で負けて「僕のせいだ」と思った。中途半端だったと。
二年目、基本選手やマネージャーの話を聞いた。
一人ひとりの持っているものを全部出して欲しい。
清宮監督が整えてくれていた。選手が自分え考える環境ができてなかった
選手の前で泣いた。
→岡田監督、僕も選手の前で泣いた。
「監督って覚悟もって選手外さないといけない」のに、１年めはそれができなかった。
1on1して選手の話を聞きつつ、選手に要望も伝えた。
監督だからこうします。
というよりも、「僕はこんな監督。１メンバーとして成長するから、頑張って成長してね」
と伝えた。選手自身が成長した
「僕らが勝って胴上げしてあげますよ」と言われた。
メディアには悪口を選手が言った。
「おれたち選手が悪口言うのはいいけど、メディアには言われたくない。がんばろう。」
→島田さん
経営者目線で、４年前チームが弱くてだめだめで、５年前お金が使えるようになって
代表経験のある選手や監督を集めた。でも勝てなかった。
シーズン前は優勝候補じゃないか？と言われたが、噛み合わない。勝てない。
費用対効果悪かった。
経営理念を立てて勝つためにがんばってたけど、
監督に「良きに計らえ」でやったけどだめだった。
チームのカルチャーを作らないと勝てない。長期で勝てない。
哲学にあう監督を探し声をかけ、今いる監督は監督経験なかったけど、
今の若い監督に頼んだ。
その監督に「ふさわしい選手」を集めてもらった。
会社の、チームの、選手の理念が一気通貫に合った。共通認識。
そこでチームが強くなり３連覇。
カルチャーができてきた。
「千葉ジェッツ」のバスケットボールができてきた。
経営もチームも同じで、上位概念、モチベーション、といった点が大事。
→岡田さん。「お前のチームのフィロソフィーなんだ？」と言われて
なんで？と思った。その先でチームのフィロソフィーを作った。
その後会社のフィロソフィーを作っていった（逆のアプローチ）
そして個人に作ってもらった。
それがないとどれだけやってもだめ。
中国に６人コーチ派遣して１億稼いでる。秘密だけど。
そのひとりがうまくいかなくて「この人変えてくれ」と言われた。
たしかに成績でてなかった。
でもこんな中途の時期に外からいいコーチ呼べない…。
みんなに窮地を言うのがはばかられた。
でも大きな声の独り言がみんなに聞こえてた。
社内の一番優秀なコーチから
「岡田さん、聞きました。
うちのフィロソフィーの『アワチーム』という言葉があり、
僕が行くべきだと思います。」
別の人「待ってください。あの人が行くときいたけど、
あの人は必要、僕が行きます」とも言ってくれた
そして「コーチ全員あつまってくれ」と言った。
結果最初に行くと言った人に行ってもらうことになった。
フィロソフィーがあって、こうなった。
単に権限以上して、現場に任せるのではなく、
経営状態から全部見せて動いてもらった。
どこの会社にも理念はあると思う
それが浸透してないのはなぜ？
というと、いろんな要素あるけど、
アティテュードだと思う。
フィロソフィーに基づいた行動があるかどうか。
岡田さんは昔から勝つための覚悟がすごい。
チームフィロソフィーと違うことをリーダーがやってると絶対に成功しない。
チームボックスというのをやってるけど
企業のトップに成果さしあげます、ではなく、
フィロソフィーの浸透が大事。
スポーツでできた事例が企業でも生きる。
・例えば経営状況悪い時、トップはどう伝えるか、何を伝えるかも大事。
・「リーダー」に特化する形で、部下を育てる、リーダーを育てる、優れたリーダーってどんな人？
岡田さん 社員と面談やってわかった。いろいろな出自の人がいる。
本来、ひとつの宗教のように同じ方向を向いてる人を集めるのがビジョナリー・カンパニーだと思うけど、
いろいろな人がいるのがいいと思ってる。
新人には管理をしっかりしてあげる。新人にきつい課題を丸投げしたら会社に来てくれなくなってしまった。
ちゃんと守破離をするべきだった。
日本は守だけを教えて破離を教えてないのがいけない。
日々この社員をこの会社を次世代のためにどうしたらいいかを考えるのが必要。
島田さん 私もグイグイやってきた。ひっぱらないと会社が潰れちゃうから
リーダーシップを発揮せざるをえなかった。
毎週火曜日は１ｏｎ１の日だった。
５年半くらいパートからアルバイトから朝から晩まで１ｏｎ１。
そうやってスタッフの結果を上げるアプローチをした。
個人が結果を出せれば部門が、部門が上がれば会社が上がる。
でも、それはそれで、人数が増えてくると組織が育たない。
社員がみんな社長を見ている。
「俺死んだらどうなるんだろう」と思って、組織づくりを始めた。
上司の苦情が社長に来る形になった。
企業の成長とともに、権限委譲しながら成長してきた。
個に依存しすぎるとみんな疲れるし、こんなリーダーでいいのかな？と思う。
だから経営理念があって、その共有をすればいいんじゃないの？と思ってる。
中竹さん 僕の考えの一つは「誰でもリーダー」。
人はついついリーダーになると尊敬されたがってしまう。
君臨するよりも、みんなでがんばるぞ、といいたくなる。
自社の給与は自分が提案する。役職関係ない。
責任ではなく、責任感がある人がリーダー。
「これは私のボールだ」と思う人が増えること。
自分らしくオーセンティックなリーダーというのがいるチームが強い。
「全員リーダー」であるべき。。
→名刺交換促し
→色紙
西田さん：多様性、交流
島田さん：理念＞目標＞行動
中竹さん：自分らしく（オーセンティックリーダー）みなさん全員がリーダーに
忖度は相手が言わなくてもバレてる。自分らしく。
岡田さん：自分が正義ではない！
今まで自分が正しいと思ってた。けど、そこで自分が正義じゃないと自分に言い聞かせる。
俺がこういったほうが速い、は、ダメ。